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在HR的方圆之间超越自我 “HR的内在是方的，要坚持原则；外在是圆的，通过各种方法帮助别人解决问题，而不违反法律和规章。”这简单的方圆之喻道出了HR工作的真谛所在。有着十一年HR经历的杨艳雯认为，要达到这种程度，与HR发展过程中对自我认识的时间有关。她认为，人的自我认识是一个很长的阶段，是终极一生的事情，要正确地定位自己，认识自己和超越自己。第一个阶段是本我，它是一个人内在的根；第二个是自我，需要不断修炼成长，认识到自身的优点和缺点；第三个阶段是超我，要超越自我，当然有些人始终改变不了自身的缺点，无法突破。目前，国内10年工作经验以上的HR可谓凤毛麟角，只有极少的一些人达到了超我，他们在认识上有了突破，人格也就变得非常完满起来。 “这也是我的下一个目标！”杨艳雯说。 HRM：请简要介绍一下您个人的工作和成长经历。 杨艳雯：我参加工作至今，已经有十几年了。目前，我是金士顿科技（上海）有限公司任人力资源总监，同时也是上海市浦东新区政协委员。我从事过很多有关HR领域的工作。其中包括了培训、人事行政、薪酬福利、招聘，直到现在。公司规模有大有小，从几十人的外商代表处，到几千人的实体企业，有蓝领，白领，有中国人，也有外籍人员，跨度非常大。HR工作主要是对人的工作，而不是对物。在这十几年中，我积累了很多的实战经验，学会了从HR的角度去筛选、培养以及发展员工。在经历了中国经济从改革开放的起步时期到成长成熟时期的巨大转变过程，这也恰恰是我自己成长的一个过程。 HRM：您的性格对HR工作有哪些帮助，属于您个性化的处事思维和工作方式都有哪些？ 杨艳雯：我是A型血的射手座的人，应该是比较外向，很容易接受新的事务。我并不是很聪明，但我的学习能力比较强。我的下属认为我是一个非常开明的人，也是个结果导向性的人，我充分信任我的下属，授权明确。因为我的这种性格，使我看问题总是比超前，制定的政策视野比较瞻前。我不是属于那种被动的等着问题发生然后再去补救的人。比如说，新的劳动法没有出台的时候，其实我们已经在一两年前做好了准备的工作；又比如，在工会没有得到中国外企普遍认同的时候，我们的工会早已经成立了，经过了五年的磨合，工会已经成为了HR的外延，为协调劳资双方关系做出了许多贡献。没有像有些外企，被动成立工会后引起劳资双方的纠纷，而一时措手不及。 HRM：你认为HR工作最大的挑战是什么？ 杨艳雯：大部分的企业，都非常重视人力资源，但不是人力资源部。我认为，HR部门的专业人士，有责任去影响老板，说服老板，如何去管理你的老板，是对HR最大的挑战。一个跨国企业的CEO，通常很少有HR出身的，他们大多是从事技术或者业务的工作出身的，所以他们更多的是对企业利润，产品，技术的关注。而对于我们HR来说，我们专业是要搞培训，要争取员工福利，这都是花钱的事情，不会立竿见影的对企业产生回报。我们HR常常处在一个两难的处境中，我们花的钱，往往回报在技术部门的革新，或者销售利润的提高，但不会体现出是HR部门创造的财富。所以，如何用我们的专业知识去说服老板，影响老板，让人力资源的理念帮助企业的发展，帮助员工成功，对公司的利润有更多的贡献，是对HR工作的最大挑战。 HRM：在十余年的HR工作中，你对外企HR工作有哪些深入的认识和理解？ 杨艳雯：在十几年前，我开始工作的时候，对于外企的HR，无论是在认识上还是操作上，当时还仅仅停留在最基本的层面。为什么呢？因为中国当时还没有HR这个领域,他们都简单认为HR仅仅是一些人事工作，大多都采用复制欧美总部的管理模式的工作方法。这就产生了一系列问题。首先，他们不了解中国的现况，不了解中国员工的想法，员工想要米老鼠，他们却给唐老鸭。一般在外企工作的，都是一批业务能力和外语能力都比较出色的人，但实际上他们从事的工作就是根据工作流程执行命令。其实这些原本很有潜力的人，并不甘心于一直从事一种看似复杂，但实际是重复操作的工作。他们需要的是更大空间的发展，但大多数规模比较大的外企，对于优秀的人才，很少有给他们这样的机会，当这些员工感受不到企业对他们职业生涯未来发展的规划时，随之而来的就是高离职率，以及招聘成本的增加。很多人都说中国员工流动率太高，是因为中国的员工没有忠诚度，其实我不这么认为。造成这种局面正是因为企业没有很好地了解员工的动态想法。带人要带心，企业在招聘一名员工的时候，是否为他想好了今后三年、五年的规划，真正做到对员工负责？大多数的企业的答案是否定的，然后这就导致了一种非良性循环。其实在大多数情况下，中国员工都拥有很强的企业归属感，也很容易被公司所感动，有着非常纯朴的本性，无论是蓝领，白领，甚至是金领，都对loyalty非常的看重。如果企业给予他们更大的发展空间，做一些改善的工作而不是完全根据总部的指示简单的来完成任务。多给他们沟通的机会，就能够很容易地提高