提高房地产企业项目部组织管理水平的对策分析.docVIP

精品论文 参考文献 提高房地产企业项目部组织管理水平的对策分析 朱勇 身份证号重庆北城置业有限公司 摘要：在影响房房地产企业项目部工程管理水平的众多因素中，组织管理是基础性、关键性影响因素。提高项目部的工程管理水平，首先从组织管理抓起。本文将从房地产企业项目部组织的结构、项目经理、团队建设、协调等几个方面进行研究论述，以大幅度地提高项目部的组织管理水平。 关键词：提高；项目部；组织管理水平；对策 引言： 项目部作为房地产企业的项目实施的关键部门，其管理水平的高低直接影响项目实施的成败。因此项目部的工程管理水平一直被管理者们所重视，管理者们花了大量的时间和精力在项目部的现场目标控制管理、计划管理、风险管理、时间管理，但效果却不理想，究其原因，是大家忽视了组织管理这一基础性因素。本文从组织结构、项目经理选择、团队建设、协调这几方面的存在问题中寻找对策。 一、优化组织结构 组织结构是一切工作的前提和基础。项目组织结构应以精简高效、责权相匹配为原则。当前根据各房地产开发企业对每个项目的战略定位，对项目部的管控模式主要采用项目部门（指项目部只作为公司下面的一个部门存在，地位与成本部、设计部等部门平行）和项目指挥部（指项目部作为公司下一个地位较高的特殊部门，成本部、设计部等部门受其调配和指挥，项目公司模式就是其中的一种）。目前，项目部的组织结构存在的主要问题有：管理层次不合理、管理跨度过大、管理职责不完善，因此，优化组织结构就从以上问题着手。 1、调整管理层次。不管是采用的是项目部门的管控模式还是项目指挥部的管控模式，管理层次不能过多，过多信息传递就慢、易失真、协调难度增大；管理层次过少，就会导致管理跨度过大，就不能进行有效管理。对项目部门模式，管理层次一般为二层（项目经理、专业工程师）；对项目指挥部模式，管理层次一般为三层（项目经理或项目指挥长、工程/成本/设计等部门、专业工程师）。 2、调整管理跨度。管理跨度一般不超过6人，过多不能进行效管理。但管理跨度还受受管理者所处的层次的高低（较高层次的管理者，管理跨度少，一般不超过5人；较低层次的管理者，管理跨度就较大，可达到10人）、被管理者素质的高低（被管理者素质较高，各层次管理人数可增加2~3人；被管理者素质较低时，需减少2~3人）。 3、梳理、明确管理职责。职责是责、权、利系统的核心。职责的确定明确，有利于提高效率，而且便于考核。另外需注意工作界面的清晰，便于明确各人员的工作任务范围和责任落实。 二、项目经理优选 项目经理是项目部的核心。项目经理的组织能力、管理能力、协调能力、知识素质、经验水平，甚至项目经理的个人性格和性情等，都影响着项目组织运行效果。因此，对项目经理的选择需非常重视。当前，多数房地产开发企业选择项目经理的标准单一，外聘人员主要侧重于人选的以往业绩和面试印象等问题。因此，素质和能力要求及考察作为应对对策。 1、项目经理的素质要求主要包括以下几个方面：具有丰富的管理经验；个性成熟，有团队凝聚力；能与组织体系中的上层管理者保持着良好的关系；具有技术背景和行业知识；有丰富的工作经验和广泛的人脉关系，便于工作展开；具有开拓精神和创新意识；具有良好的组织性、纪律性的同时，不失灵活性。 2、项目经理的能力要求 项目经理除了在对建设项目的组织、计划、控制方面发挥领导作用外，还应具备一系列的能力，来激励他人取得成功。 （1）总体把控项目目标的能力。 项目经理在项目总目标或目标体系一旦确定后，应能在有限资源的特定环境约束下，制定实施计划和阶段性目标，并保证项目顺利开展和实施，在项目的实施过程中，把握项目的进展状态以及与项目目标之间的关系，以便充分了解项目进展的主要困难和工作重点，及时采取应对对策。 （2）项目团队组织和建设能力。项目经理应建立能够有效运行的项目组织体系，并识别团队成员的价值，把他们组织成完整有效的协作团队，对团队成员的能力进行适当的培训，增进成员在项目中发挥作用的适应性，知人善用，增强成员的积极进取和创新性，并承担责任。 （3）领导和管理的能力。项目经理的领导是使团队成员保持对项目成功的信心，能凝聚团队成员的精神和力量，激励项目团队积极地协同工作，以成功完成计划，实现项目目标。项目经理通过领导力的作用充分发挥成员的工作积极性和效能，以便有效地利用自己的时间，辨明工作的主次、轻重、缓急，并懂得如何适当地授权。 （4）谈判、沟通和人际