微软为迎接未来,付出了多少成本？.pdfVIP

微微软软为为迎迎接接未未来来，，付付出出了了多多少少成成本本？？ 每一次裁员背后都隐藏着战略的失 ？也可能是为了更好的未来所付出的必不可少的 成本。对于微软来说，对于未来战略方向上的摇摆，在最近几年中已经给它带来了太 多的成本。 我们选取从 2009 年开始——在这一年前后 Bing 开始大规模推广，这是微软为自己的 互联网突破定下的最新的战略；云计算和企业服务产品开始成为微软的重要业务部 门，并带来巨大收益；在相隔一年之后，微软与诺基亚捆绑在一个“燃烧的平台”之 上…… 这一年开始的调整，最终也导致了纳德拉的崛起，并最终终结了微软 Windows 业务为 代表的鲍尔默时代。 这家 34 年来被外界公认“很少裁员”的公司，同样在近 5 年来因为业务调整经历了多 次裁员事件。你会看到裁员始终围绕着“要卖掉的业务”，要“合并业务”，“业务做砸了 被砍掉”……在每一次业务调整背后，都有很多人因此失去工作。 那么，在超过 25000 个职场悲剧 （当然也有人会享受 n+1 赔偿喜剧）背后，我们可以 看到微软式裁员的本质问题： 1. 互联网业务屡 屡战。 比尔·盖茨在 1990 年代 《未来之路》里预测了未来技术领域里可能会发生的若干变 化，其中包括对互联网在未来主导地位的预测。但这并没有让微软顺利地过渡到互联 网时代，虽然它掌握了 IE 浏览器这个重要入口。IE 浏览器巩固了它的核心 Windows 业务的盈利能力，但真正充当技术公司引擎的是 Yahoo、Googl 、Fac book 这样的公 司，微软在代表未来的业务上无所作为。 2. 这缘于微软核心盈利部门的强大。 公司内部的利润中心带来越多的利润，那么在公司内部话语权也越大，一般来说它有 可能遏制新兴高成本高风险业务的拓展，抑制可持续性地投入——当新业务成本超过 一定水平的时候，“谁在养着谁”这个古老问题就会被抛出，最终来自于股东、董事会 和内部“地位优越”部门的压力会让新业务的发展空间被挤压甚至夭折。微软更不幸在 于，虽然它是一个标准的技术公司，但它的盈利模式有赖于强大的销售支撑，从史蒂 夫·鲍尔默的商科出身和行为作派看，他某种意义上更代表了微软的性格。公司战略部 门并不掌握在技术部门和工程师手中。 （相比之下，纳德拉的企业服务部门在微软当中成为新业务支撑点，这是一个幸运的 奇迹——虽然它与亚马逊的竞争才刚刚开始） 3. 这种矛盾并不新鲜，所有人都意识得到，所以更容易导致各部门分兵突破的创新模 式。 从业务灵活性角度来说，这是一个不错的选择，试错的成本也并不高——我们在看下 面的裁员列表中会看到微软的裁员相对于它的整体规模来说并不大，这就是不断试错 的结果。 在微创新或者技术更新比较慢的领域，这种创新模式有很多成功先例，比如3M，但微 软的另一个不幸在于，它身处的是技术发展非常快、盛行风险投资的 IT 领域。试错 成本对于大公司和小公司是平等的，在认准某个技术发展趋势之后，融资能力、技术 开发速度、用户推广和市场爆发速度等几个关键性的商业元素，小公司的优势可能还 要远远超过资金雄厚的大公司。 4. 也同样是这样的原因，导致内部资源争夺，公司政治成为一个新问题。 从前面第二条里我们已经可以看到公司政治的影响，我们在看微软诸多裁员当中，组 织优化是个很重要的原因，这当然可以理解为组织优化适应严酷竞争的正常反应—— 但也如观察者和内部爆料者所经常会提及的，它往往会被归结为微软著名的公司政治 的结果。 5. 成功的竞争对手的示范效应……因为战略不清晰和发展方向确实难以判断，所以你 会看到微软被对手牵着鼻子走。 竞争激烈的行业内，领先的几个竞争公司会用相同产品线设计来牵制对方，哪怕这个 产品对于它来说很难贡献利润，但可以遏制对手对于人才、资源的垄断……微软要这 么做吗？如果你看下面的列表，它的犹疑在客观上造成了这样的后果，但也导致它越 来越扮演一个可笑的角色——是否生产硬件，采取什么样的系统，与什么人结盟…… 它跟在 Googl 和苹果之后，最后被推到收购诺基亚这样的结局——就是我们今天看 到的样子。 我们来看微软为迎接未来，付出了多少成本？ 1. 微软首次重大大裁员 时间：2009 年 1 月 裁员原因：业绩下滑 （微软第二财季利润为 47.1 亿美元，同比下滑 11%），金融危 机，重大架构调整；为公司在2009财年节省15亿美元的运营成本和7亿美元的资本支 出。 裁员规模：5800 人 高管离职：Ray Ozzi 微软销售、市场和服务部门、IT 部门、Zun 、游戏广告部门等大量业务被裁减。 同期战略调整：鲍