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“坚果岛效应”：当优秀团队误入歧途保罗·F·利维原文发表于《哈佛商业评论》2001年5月号 这是一支每个经理人心目中理想的团队一一他们任劳任怨，无偿加班数千小时，甚至用自己的钱为公司购买备用的零件。这支团队几乎不需要监管，自己就能作出人员调配的安排，在工作中互相帮助，共同提高工作水平。尽管有预算的限制，运营过程中也困难重重，他们还是能创造性地改进工作方法。他们对公司的事业充满责任心并富有团队精神。然而，问题是，他们的勤奋工作却导致公司的经营遭受了灾难性的失败。 从60年代后期到1997年被解散，马萨诸塞州昆西坚果岛污水处理厂这支有80多人的团队一直走不出这一怪圈。在此期间，这些模范的员工下决心要保护波士顿的港口免受污染，然而在1982年的半年中，就在日常的工作进程中，坚果岛污水处理厂将30亿加仑的污水排入港口。为了让排出的污水看起来被净化过，他们还干了更糟的事，比如在未处理的污水中加入氯，使港口已经很糟糕的水质更加恶化。 为什么这么优秀的团队会表现得如此之坏呢？为什么坚果岛污水处理厂的员工一一更不用说他们在波士顿的老板一一没有能够认识到他们在搞垮他们的事业，甚至他们自己呢？这个问题的核心就是我所说的“坚果岛效应”,在担任波士顿市政负责污水系统的行政总监4年半后，我才认识到这一破坏性的组织形态。在我离开这个职位之后，我与来自各行各业的经理人分析了坚果岛的故事。这当中包括医院的管理人员、图书馆的管理人员、公司的高级经理，他们对这一问题都颇有同感。他们认为在他们工作的地方也有“坚果岛效应”的存在。 比较了这些经理人的经历，我发现每一个发生“坚果岛效应”的地方，都存在一对矛盾，矛盾的双方一个是有奉献精神、有凝聚力的团队，另一个是漠不关心的高级管理层。矛盾分为五个阶段，矛盾的双方都遵循一定的行为方式（在本文末“走向失败的五步”中对“坚果岛效应”的过程另有阐述）。“坚果岛效应”的各个实例中，五个步骤发生的顺序都不尽相同，但大体症状是相似的。这种变化与其说是一种恶性循环，不如说是一个不断恶化的怪圈，双方的关系在不理解与不信任中慢慢地瓦解，直至最终彻底破裂。这种组织形态的恶化并不总像坚果岛案例那样鲜明与典型，更经常的情况是，这种效应缓慢且逐渐地起作用，犹如煤气泄漏，轻微，难以察觉。然而，坚果岛的故事对那些把主要时间花在解决组织表层问题的经理们是一个警示：严重的问题往往隐藏在我们看不到的角落。 什么是“坚果岛效应”？ 在“坚果岛效应”最初阶段，一个工作团队的思想统一、责任心强，却陷于孤立，无论在实际工作中，还是在思想上都与外界缺乏联系。管理层与团队隔着几个行政级别，无法了解团队的实际情况。而且，管理层只关心那些容易引起关注的事，而将深层次的、更重要的问题留给团队自己解决。这是“坚果岛效应”的关键：这些任务恰恰是公众或客户难以看到的。由于拥有很大的自治权，团队的成员很善于管理自己，形成了独特的团队文化，并引以为傲。在第二阶段，高级管理层开始把这种团队的自我完善当成理所当然，当团队成员向他们求助或对可能发生的问题发出警告时他们不理不睬。管理层的冷漠助长了团队成员的不满，使隔阂进一步加深，使团队成员觉得自己是一群被遗忘的英雄。在第三个阶段，团队的成员就会产生全世界都与我们作对的想法。为了避开管理层的监督，他们会掩饰问题或将大事化小，而不愿向管理层求助。  这种隔阂发展到第四阶段就是冲突。因为外界没有为团队的工作设立规范，团队就自己制定规范，并认为遵循这些规范就能很好地完成任务。但事实上他们制定的这些规范只是在降低工作标准。这样，环境恶化后工作水准的下降就被掩饰起来了。在第五阶段，团队与高级管理层会一起掩盖问题、粉饰太平。团队的成员认为只有自己才知道如何将工作干好。他们不再听取外界的批评意见，而管理层也认为，没有新闻就是好新闻，继续忽视团队和他们的工作，直到一个外部突发事件使问题无法回避，或者一场危机迫使团队向外界寻求帮助警醒管理层，或者管理层迫于外界压力解散团队终止他们的工作。即使在这时，团队的成员也不一定能认清他们面临困难的程度，并认识到他们越努力可能越会使问题变得难以收拾。就管理层来讲，他们也不一定能搞清在这种螺旋上升的怪圈中自己所扮演的角色。 坚果岛效应大致就是这种形态。而它又是怎样在波士顿港边上这个小污水处理厂起作用的呢? 坚果岛故事 坚果岛位于波士顿南10英里，是一个拥有8.5万人的蓝领阶层的城镇。实际上是位于马萨诸塞州昆西的一个小半岛，是波士顿港的门户。在17世纪，坚果岛是水手们的一个地标。水手们喜欢岛上生长的一种植物的香气，这种植物被一位早期欧洲殖民者称为“船员的草药”。这位殖民者这样写道:“在弗吉尼亚，五个水手都拖不动一