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* * 目录 供应商绩效评估 第二节 供应商关系管理 第一节 第一节 供应商关系管理 工作内容： 一、供应商评级与信用、财务状况的评估 二、采购战略联盟方案实施 三、采购纠纷处理方案的制定 一、供应商评级与信用、财务状况评估 1、进行供应商评级 （1）评定对象 伙伴型—都重要 优先型—供重采轻 重点商业型—供轻采重 商业型—都轻 （2）评定准备 一、供应商评级与信用、财务状况评估 1、进行供应商评级 （3）评定指标 质量指标 供应指标 经济指标 支持合作服务指标 来料批次合格率 来料抽检合格率 来料在线报废率 来料免检率 准时交货率 交货周期 订单变化接受率 价格水平 报价行为 降低成本的态度与行动 分享降价成果的行动 付款行为 投诉灵敏度 沟通行为 合作态度 共同改进行动 售后服务 参与开发的行为 其他支持行为 一、供应商评级与信用、财务状况评估 2、进行供应商信用等级和公司诚信评估 （1）进行供应商信用等级评估 公司背景 产品 财务 影响 组织管理水平 市场竞争能力 经营状况 发展潜力 获利能力 供应商对其他供应商的依赖度 供应链中的地位 产品特性 担保能力 付款及时 银行信用评价 现金流评价 偿债能力 资本总额 企业对供应商的依赖程度 对自身形象的影响 对市场竞争力的影响 一、供应商评级与信用、财务状况评估 3、进行供应商财务状况评估 P212 表5-2 二、采购战略联盟方案实施 1、分析采购战略联盟方案实施条件 战略层面 管理层面 操作层面 高层重视 目标一致 不断关注双赢机会 严格供应商选择 持续努力改进 支持体系和文件 建立信任 资源支持 内部教育 广泛沟通和信息分享 组织连续性 TTT 战略联盟是一种全方位的合作 战略联盟的的合作领域 公司战略上的协同(兼容或互补的关系) 联合大型战略性投资项目 竞争战略上的协同 相互持股或一方持有另一方股份 组织形式相互兼容(结构、文化、系统) 简化流程、实现供应链的一体化管理 采购 技术 生产制造 战略层面 功能层面 操作层面 1 2 3 物流 信息 电子商务 二、采购战略联盟方案实施 2、组织实施采购战略联盟方案 高 高 低 低 采购对于财务成果的影响 供应风险 杠杆产品 可用供应商的 替代来源 可能的解决方案 战略产品 对产品成本价格 很关键 依赖供应商 竞标 基与合作伙伴的绩效 一般产品 产品种类较多 较高的物流复杂度 劳动密集型 瓶颈产品 垄断市场 较大的进入障碍 系统合同 + 电子商务解决 保障供应+ 寻找替代 力量平衡 高 高 低 低 采购对于财务成果的影响 供应风险 杠杆供应商 很多供应商 商品产品 战略供应商 市场领导者 特殊的专有技术 采购者居于支配地位 买方-供应商 之间的力量平衡不同 一般供应商 供应量较大 很多供应商 处于依赖地位 瓶颈供应商 技术领先者 几乎没有替代的 供应商 减少供应商数量 供应商居于 支配地位 力量平衡 采购组合分析 供应商战略 采购者居于支配地位 汽车工业 供应商和合同方之间的关系是不平衡的. 制造商将它们的要求施加给供应商, 而供应商不得不满足它们的要求. 供应商居于支配地位 商业信息技术产业 供应商通过技术和仔细设计的营销战略将客户‘锁定’与这种关系中. 供应商要价 相对颇高, 而客户几乎没有退路. 均衡关系 双方中的任何一方都不能支配对方. 它们保持稳定的关系, 会逐渐发展成为一种 ‘合作伙伴关系. 采购组合分析 供应商战略 杠杆产品 钢, 铝, 包装材料, 钢板, 原材料和标准半成品 这些产品可以按标准的质量等级从不同的供应商那里购得. 最终产品的成本价格 中占相对加大的份额. 价格的微小变化会对最终产品的价格造成相对较强的影响. 瓶颈产品 催化剂, 颜料, 天然香料, 设备配件 这些产品在金额上只占相对有限的一部分, 但在供应上却极为脆弱. 供应商处于支配 地位, 这会导致高昂的价格和较长的交货时间和较差的服务. 一般产品 这些产品很少造成技术或商业问题. 产品价格通常较低并存在大量可供选择的供应商. 采购组合分析 供应商战略 四种供应商战略的基本特征 合作伙伴 竞标 保障供应 系统 目标 在长期关系中 获得短期的 保证短期和 降低物流复杂度 创造相互的承诺 ‘最佳’ 交易 长期供应 提高经营效率 减少供应商的数量 适用于 战略产品 杠杆产品 瓶颈产品 常规产品 行动 - 对未来需求的 - 增加产品/市场知识 - 对未来需求的 - 每种产品类别/产品 精确预测 - 寻求替代产品/ 精准预测 系列的转包 - 供应风险分析 供应商