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（9） 参加开标会议。 （10） 研究招标文件。 第一节 项目可行性研究 第二节 项目招标与投标 第三节 项目评估 了解挑选项目经理的标准； 理解项目团队的特征及其发展的五个阶段； 结合一个实际项目，就构建项目团队提出设想。 　　了解项目经理的责任和权力及应具备的管理素质与工作技巧； 学习目标 张华是某家制药公司的董事长兼总裁。公司上年的年利润比预计指标高出200万元，公司上下都很高兴。他想将这笔高出的利润投入公司内部能增加销售或降低成本的项目。在一次总裁办公会上，他告诉手下的经理们，无论哪个部门都要积极响应他的设想，提出合理的项目。他特别要求研发部、生产部、销售部和信息中心的四名经理尽快列出潜在项目，然后向董事会“推销”他们的想法。他在会议快要结束的时候强调资金不会在所有的项目中均等分配。他还表示，如果项目合适的话，他愿意把所有的资金都投入到一个项目中去。 　　牛新负责产品研发部，他带领研究人员正在研制一种新的处方药。这项研制任务的实际进度已经大大落后于预计进度。令他焦虑的是，其他较大的公司也正在研制类似的处方药。与竞争对手相比，他的团队没有优势，至今也没能取得重大的突破，进行过的一些测试也没能收到预期的效果。他想要公司追加资金，这些资金一部分用来从竞争对手那里挖一位核心研究人员，一部分用来购买一些先进的实验仪器，以此来加速项目的进程。现在，他不知能否说服董事长。 引 例 董事长的心思 程旭是公司生产部经理。这段时期他注意到生产线的效率非常低下，他认为这是计划不周的结果。他考虑应当组成几个职能团队，对厂内设备布局进行优化。 　　王晶负责公司的计算机信息系统和会计工作。他认为公司的计算机系统已过时，并且随着业务量的增长，旧的计算机设备已经无法处理日益增多的交易量。他想用今年超出的利润购买新的计算机，并雇用计算机编程人员升级将在新的计算机上运行的软件。 　　销售部经理乔东义想的是，只要给他一笔更大的预算，就可以再多雇用一些销售代表了。“这将比任何方式都能更快地增加销售量。”乔经理告诉总裁。 　　经理们的意见似乎都很有道理，张华看到这四种不同的方案之后，犯难了。 引 例 思考题： （1）如果你是张华，你会怎样征询项目？为什么？ （2）如何将经理们头脑中的项目整合为可上报的项目？ 　　企业在进行具体的项目安排之前，一般通过对市场进行专业化的分析来找到合适的项目投资机会。而这一系列的分析，需要由项目的可行性研究——包括机会研究、初步和详细可行性研究等步骤来完成。但这也仅仅是分析，要将分析各个步骤落实为可行的结果，项目业主需要设计并完成各个环节的招投标工作。除了业主进行可行性分析和招投标工作以外，项目最主要的还是要为那些可行的方案找到合适的资金，这就要求项目通过评估来获取银行、投资人或者管理人的信任。 一、可行性研究的含义和起源 可行性研究是在投资决策之前，对拟建项目进行全面的技术分析，并对其投产后的经济效果进行预测，在既定的范围内进行方案论证与选择，以期最合理地利用资源，达到预定的社会效益和经济效益。可行性研究是项目投资前期工作的重要内容，是项目投资决策中必不可少的一个工作程序。它通过对拟建项目进行投资方案规划、工程技术论证、经济效益的预测和分析，经过多个方案的比较和评价，为项目决策提供可靠的依据和可行的建议。它应该明确回答项目是否应该投资和怎样投资。 　　可行性研究最早出现在美国。20世纪30年代初期，美国为开发田纳西河流域采用了这种方法。项目管理者把可行性研究列入流域开发程序，作为规划的重要阶段，使工程得以顺利进行，取得了很好的经济效益。后来人们把这种方法延伸到其他领域。第二次世界大战以后，这种方法发展迅速，通过几十年的不断充实和完善，扩大到很多领域，范围十分广泛，不但用来研究工程建设问题，还用来研究工业企业的生产管理、国家技术经济政策制定等。目前，已形成一整套系统、科学的研究方法。在国外，无论是发达国家还是发展中国家，可行性研究已相当普遍。 二、可行性研究阶段 　　可行性研究工作可分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。这三个阶段研究的内容由浅入深，工作量由小到大，估算精度由粗到细，因而研究工作所需的时间和费用也逐渐增加。另外，在可行性研究的任何一个阶段，只要得出“不可行”的结论，就无须再进行下一步的研究工作。可行性研究的阶段和内容也可以根据项目的规模、性质、要求和复杂程度的不同，进行适当的调整和简化，如表4－1所示。 （一）机会研究 地区机会研究。即选定一个地区为研究范围。 （4） （3） （2） （1） 资源机会研究。即以资源为基础，以合理利用和开发为目标，研究建立某种工业的机遇。