掌握一个核心概念与工具：当责.pdf

第 1 章 掌握一个核心概念与工具：当责 “授权”总是很难有效运作，我认为最重要的原因是，不知道要“赋权”；而成功的 “赋权”，通常又是由一个已被赋权者（empowered ）来赋权（empowering ）他人的；而更 重要的是，成功赋权的核心正是“当责”（accountability ）。不能了解、接受，进而承诺“当 责”，也成了赋权失败的核心因素。因此，我们要成功赋权，要先掌握“当责”这个核心概 念及其衍生的工具与技术。 当责是英文 accountability 的中译，与我们熟知的“负责”（responsibility ）不同，当责 追求更强、更高的自主感、责任感与成就感，故不必然是更大、更重的责任压力。 当责聚焦在“成果”，企业人常说：为成果负起当责（accountable for results ），所以执 行力与领导力因此而提升。 当责聚焦在“客户”，企业人常说：为客户负起当责（accountable to customers ），所以 许多跨部门团队因此出现。 当责聚焦在“社会”，高瞻远瞩的企业人也为社会负起当责（accountable to society ）， 所以 SA8000 与 AA1000 成为国际标准。 当责以个人承诺或个人当责为其基础，企业人常自勉也勉人说：为自己负起当责 （hold oneself accountable ），从自身做起。 当责在为自己负责后，也常同时要求他人为他们自己负起当责（hold others accountable ），有时称为相互当责（mutual accountable ），因为他们总是在追求达成共同目标 （get collective results ）。 当责常以阿喜法则（ARCI ）为模式而成为团队经营的工具，因此，企业人为厘清角色 与责任时，常问起老板：我是 ARCI 中的A （当责者）吗？ 当责常成为优良公司的企业文化（a culture of accountability ），企业人常说：当责是我 们公司的核心价值观之一。 当责是当今公司治理（corporate government ）的重要组成因素之一，企业界也以当责 指数（accountability index ）来衡量所负起的社会责任。 所以，当责是在激发内心动力、确立承诺、鼓励授权授责，是经营自己、领导团队， 并加值社会以“交出成果”（get results ）的管理灵魂。 以具体实例来说，美国政府在 1993年参众两院通过的“政府绩效与成果法案”（GPRA ） 中，也以定义来区分“负责”与“当责”，他们认为： ●负责（responsibility ）是“有义务去履行”（the obligation to perform ）； ●当责（accountability ）是承诺与确定该“履行的义务”（即“负责”）是可被完成的。 克莱恩博士（G. A. Kraines ）是莱文森研究院（The Levinson Institute ）的总裁兼CEO， 曾在哈佛医学院工作，现在则是管理与领导学的顾问，他认为，不管负责或当责都是要订下 承诺的，但是对象不同。 ●负责：承诺是对自己所订下的。 ●当责：承诺是对别人所订下的。 这里的“别人”是指如老板、部属、同僚，乃至客户，与社会上的“利益攸关者”。 友讯科技（D-Link ）CEO 曹安邦说，总部的人把新产品资料早早却静静地放在线上资 料库上是不够的，这只是传送（pass to ），世界各地分公司的人抱怨没及时收到新产品资讯 而贻误商机，是因为总公司的人没做到传达（pass through ），不只“传”，还要确定“达”， 他说：光是做好自己的事是不够的。以责任感的角度来看，总部的人是只做到“负责”，没 有做到“当责”。 日本的企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中，则提出另一个角度的观点， 他认为： ●负责是“执行”的责任，有责任确实执行被交付的任务； ●当责是“成果”的责任，不管怎么执行，有责任交出最后成果。 与这个观点比较接近的是惠普公司（HP ）在中国对员工的要求与解释：负责是“工作 责任”，当责则是“成果