项目进程中内外矛盾处理.pptVIP

项目经理的职责介绍 处理好客户的抱怨和期望值 处理好直接效益和间接效益的矛盾 正确使用管理风格 处理好团队中的矛盾 团队的定义 能通过有组织的，内部认同的合作，充分利用某一协同作用和创新的机会的群体 要点 为共同的目标协同作业 有组织的，内部认同的合作 何为团队？ 超过所有部分的累加稳固- 激励- 支持-认同 怎样才能成为团队？ 共同的成就经历 敌对方 群体发展的显示热度 团队问题的症状/迹象(例子) 团队成员不遵守时间表，不准时出席碰头会，不参加共同的讨论 团队成员不认同项目目标和工作成绩，对项目漠不关心 出言嘲讽团队，合作方式和项目意义 团队成员之间缺乏联系 互相推脱责任 挫折，团队中的糟糕气氛 产生团队问题的原因(例子) 缺乏清晰的目标- 不合适的或没有很好定义的目标- 错误的想法，以为每个团队成员对目标有相同的理解- 未能及时表现出来的对团队理解和个人角色的差异 参与不足或不同的参与方式- 缺乏合作以及不同的做事方式是团队成员之间的矛盾激化根源- 谈论个人风格而非效率目标- 缺乏相互信任 关键任务领域中的能力欠缺- 团队组织中的能力空白- 长时间的能力欠  （如功能领域，解决问题能力以及团队工作能力)未能及时补充know-how 缺乏内部的支持- 起始阶段的内部斗争可能导致单个团队成员的对抗或独树一帜- 团队工作缺乏内部合作(项目过程中的每个问题都可能成为严重的绊脚石) 解决团队问题的可采取的步骤 1. 检查团队的基本共识- 针对目标和步骤进行沟通和不断的相互检查- 在整个团队中解释误会和意见差异- 在团队中就长期目标和达到目标的途径达成一致 2. 设定可实现的中期目标和团队业绩- 通过高度的共同张力达到建设性的合作-较短的时间内设定具体的业绩目标-争取较快取得团队业绩，而不是因失败而产生矛盾-设定实现长期目标途中现实的短期目标达成团队一致 3. 就新的消息和行为方式- 引入新的事实、不同的问题看法(如竞争对手的优点，案例研究，当事人访谈等)- 建设性地使用新的事实情况（“该信息对团队目标有何意义？团队如何接受该信息？”） 4. 团队组织的变动- 长期项目中(如信托，托管机构)阶段性的交换或轮换团队成员- 关键项目阶段增加具有真正know-how人员，增加团队信心 解决问题的谈话结构(I) 出发点顾问组员拥有知识和能力，能自己解决问题。为使顾问组员担负一定的职责 ，项目经理并不给出问题的解决方法而是提出问题。通过问题可以掌握主动，转变话题，又不得侵犯对方 进程 问题的定义要谈论的话题从彼此的角度来看待该问题 问题的参与性(后果)你对该问题起何作用？如果该问题无法解决会有何种后果？ 解决的可能性从不同的角度来看有哪些解决问题的可能性？ 解决问题的谈话结构(II) 最有倾向性的解决方案方案有何优缺点？哪个方案你最喜欢？ 目标定义(主要目标)组员任务的具体目标是什么？ 分目标的确定你可以从中派生出哪些分目标？ 阶段性计划你准备如何实施具体步骤的完成目标 支持为达到目标，你需要从我或其它部门得到什么支持？ 时间什么时间能达到目标 (时间的)约定何时进行第一次阶段概述谈话 感觉(激励)如何结束谈话？有何感觉 团队谈话(项目负责人和项目组) 场景 项目负责人开始讲话，内容包括团队在合作中的位置和项目步骤。项目负责人通过提问的形式和整个小组进行谈话。 通过一个合适的开场白可创造一种开放的谈话氛围。 进程 1. 团队的合作 1.1. 你认为上周的团队合作如何？ 1.2. 这种合作的原因何在？ 1.3. 如何保持这种协同性？ 1.4. 你需要外界的何种帮助？ 团队谈话(项目负责人和项目组)II 3. 和项目负责人的合作 3.1. 你对与我的合作有何感想 3.2. 你认为我应如何更好地支持你的独立性和独立负责能力？ 3.3. 我们应作何改变或加强？ 为何产生矛盾？ 人们的攻击潜能 胜者哲学教育 个人和整体之间的矛盾 体验英雄感 公众对胜者的喝彩，以及需要回答的问题：“胜利是如何获得的？” 个人主观性 如何避免矛盾的产生？ 相互节制 小心选择词汇，避免刺激性语言 避免情绪升级 学会倾听以理解他人 了解其它见解 谈话前和许多人进行私人谈话 口头表达和思想的一致性 不将人和事直接联系起来 澄清式谈话(I) 场景 某组员与另外组员产生了矛盾，影响到项目事务和相互关系。感觉到矛盾的一方设法进行谈话，以澄清事实 目标 希望在谈话结束时矛盾得到了澄清。了解了自身行为对周围的影响。维持良好的相互协作关系1. 谈话的准备工作一方对另一方表明谈话的必需性。他提出行为的重要性，并探试双方谈话的