三星靠什么超越索尼？.docVIP

模仿中的主动性 战后初期的日本企业，技术落后欧美20余年。跨入20世纪70年代，震撼世界的赶超奇迹却令人无法继续无视这个岛国异军突起的技术实力。这个奇迹的产生，最初也起始于大规模引进和模仿欧美技术。由政府参与规划和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本企业带出来一条迅速改变技术落后局面的捷径。 战后的日本能迅速在钢铁、汽车、电子、数控机床等领域赶上甚至超过欧美，靠的并不是被动的模仿。有人说日本人“花一块钱买进技术，花三块钱进行改进创新”。购入的欧美自主技术，并没有仅仅被直接使用，而是用来肥沃了日本原本贫瘠的技术创新土壤。 模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。这种做法是解剖引进的产品，研究其内部结构和逻辑，在充分理解原有产品基础上，寻找改进创新的可能。这给日本企业带来有效的学习机会。而大量学习的积累，又提供了在模仿中创新的可能。周而复始，日本企业迅速在被动引进模仿中找到了主动。 市场拉动的价值 和众多技术创新一样，录像机是美国公司阿派斯（Ampex）1956年的发明。然而能够做到将这个和大容量冰箱一样笨重的产品缩小到能够便利运载的体积的企业，却是60年代业界的后起之秀——索尼。这个突破最为重要的意义在于：U-Matric将录像机推向了家庭，创造了一个全新的产业。阿派斯和飞利浦无疑提出了创造性思路，而索尼，却操纵了一场革命性转折。录像机的最初发明者们，最终只能对着索尼所赢得的丰厚利润，望洋兴叹。 这种发动革命的能力虽不是建立在技术发明的基础上，但显示了日本企业将技术商品化并进行高质量大规模生产的能力。一般说，新产品在两种推动力的作用下产生：“技术推动”（Technology Push）或“市场拉动”（Market Pull）。日本企业的“逆向工程”多是市场拉动的产物，并以大规模市场应用为目的。正是长期以悉心模仿学习来寻求改进创新的过程，培养了日本企业将技术商品化和投入大规模生产的能力。 大多新技术，只有在大规模生产应用的条件下，才会创造利润。日本企业极善于引进欧美企业停留在实验室阶段，或只是局限于专业应用的发明，寻找突破将其完善。除了录像机以外，为日本企业赢得国际声誉和丰厚利润的电子表和液晶显示等技术，也极具代表性地说明了日本企业如何借用他人的技术烤制自己的金砖。 后来居上的前提 日本企业并未就此打住。模仿改进从未终止在一个一次性周期。日本企业在满足顾客需求的基础上不断改进，不断开发新产品，这种周而复始的改进开发，使日本企业的技术实力得到了积累。而这种长期积累，进而又为日本企业带来了快速更新产品的独特能力。 基于模仿的创新，为赶超先进的企业带来“后发优势”。后发优势之一，是避免大量资源投入。因为技术的发明以及产业的形成，是建立在多年人力、财力和物力的投入之上。“拿来主义”使得追赶中的企业可以避开发明的巨大耗费。后发优势之二，是避免风险。要知道再多的资源投入，也无法保证预想的成功。在很大程度上，“高风险”就是对突破性技术革命追求的定义。而追赶中的企业，能够在市场走向清晰，风险减弱的条件下，利用新技术，开拓市场。在技术成型的情况下，针对市场，完善改造性的创新工作，却更有的放矢，使企业更有机会成功。后发优势之三，是后进企业的勇气。被追赶者总是瞻前顾后，只有追赶者才能具备“无知者无畏”的气魄。 但是需要一再强调的是：这种后发优势只有在摆脱了单纯而被动的模仿前提下才会生效。否则，后进企业虽然紧追先进，却只能够应了柳传志生动而准确的形容：“跟在别人后面吃土。” 日本固步自封之败！ 然而，对制造管理和产品技术开发的极度投入，编织了日本企业头顶上耀眼的光环，也堆积着它们上空阴郁的乌云。进入90年代，产业结构的变化，全球化的浪潮，飞速地改写着竞争游戏的规则：单纯掌握产品技术的企业不再能轻易成为赢家，把握产业整体竞争动态的能力，成了衡量卓越的标准：无论是“Wintel”联盟制造行业标准的判断和操作，还是戴尔能够从一条成熟的产业链上不断榨取效率的非凡功夫。 而此时，沉湎于制造及产品开发实力的日本企业，对外面世界的变化开始反应迟钝，依旧在一个已经成为过去时的成功之道上踟蹰不前。我周围的日本学界和业界朋友们的一个共同特点是如此明显：一味膜拜技术的高贵，崇尚精工细作之美，而对企业其它能力不是无视就是嗤之以鼻。如此狭隘的视野，极度妨碍了日本企业去适应一个新时代，直接导致了近年来日本企业在信息技术上的落后，以及中国市场上的屡屡失误。 韩国在“似是而非”中赶超 在同样创造了赶超神话的韩国企业身上，人们看到当年日本企业的影子：大量引进、悉心模仿、快速产品更新。在30年前，韩国极度依赖日本和美国技术引进。1990年以后，我的一位韩国友人写了一本名叫《从追随者到创新者》的英文书，宣称韩国在微电子等领域已经从技术的追随者脱胎换骨为技术创新者。熟识的一个美国学者读了这本书后