欧博生管六大组合拳复习大纲PPT.pptVIP

;生产协调会 备料制案例 日计划案例 攻关案例 稽核案例 考核案例;案例一：生产协调会;生产协调会介绍： 欧博企管在一系列项目推行 中，总结了一套生产运作管理的动作组合—生管的六大组合拳 生产协调会、备料制、日计划、攻关、稽核、考核； 生产协调会是我们每天生产运作管理活动的一个龙头会议，对整个生产过程当中所出现的问题的快速反应机制。;昨天的决议达成和二次加工达成状况。 今天入库和生产的重点、外发时间、外发回厂时间等事项的安排和确认 明天的入库和生产重点，包括外发和回厂的时间确定 昨天的《生产异常通知单》和完成状况 确定当天日计划实施的难点—各生产 部门在现场要提 出;1、相关的内容如果局限在2个部门之间，则这2个部门要提前沟通，这个会议不是解决两个部门之间的问题的。 2、决议的执行时间精确到小时，几点完成就是几点完成。如果晚了十分钟，那也算是会议决议没达成。 3、会议上如果有一个问题讨论5分钟没有结果那就不要讨论了，定一个责任人和完成时间，会后去现场讨论。 4、会上需要确定的时间如果当时答复不了或者是当事人不在场的，都需要把当事人叫上来，时间现场马上去确认。确认完了之后，在规定时间内进行答复。 5、重点、疑点或难点的内容可以在会议上大家形成决议。 ;为什么要在生产协调会上下达任务？;案例二：备料制案例;让我们把生产的管控从产中提到了产前 备料制可以把物料的异常杜绝在实际生产过程之外 ;备料控制 为什么要备料，目的是什么？ 发现异常及解决异常 几个实操动作 套料单的下达。 不能够在上线前一天才备料，那时候备料你也来不及，你也没时间去解决异常，这个备料就是失效的。 备料方式的选择 帐面备料 实物备料 备料的报欠 备料出现异常时，要填 写《套料欠料明细表》反馈给PMC及采购， 欠料的核实－－上报 ;欠料异常的控制 数量异常的控制，组装型企业需提前4天左右，将欠料的信息异常提报并且进行处理 欠料交到采购后，采购部必须重点解决欠料异常 上线前的首件确认控制 首件制作的过程中最能发现它实实在在的物料和质量问题，在生产前两个小时制作首件是非常有必要的。 现场再次确认控制 物控部门和物料稽核部门以及我们仓库在上线和制定冷冻日计划之前，应该在现场再做一次快速的确认领料控制 领料控制 做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心;为什么实施备料制能直接提高效率，可举例说明你在职部门怎么做备料制？;案例三：日计划案例;一.日计划的定义： 简单地说就是当日或者次日有明确的生产（工作）任务。 二.日计划的目的: 1.将可以控制的生产进度单位划小为天，强调有效性、可执行性。 2.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。 ;首先我们必须理解日计划的意义： 1.日计划使我们生产任务有一个明确工作标准，破除了我以前只知道埋头苦干，到底应该做什么、要做得怎么样却没有标准。 2.日计划也体现了我们做、管分离的原则，通过日计划让企业的意志渗透到我们每天的工作中。 3.日计划是暴露问题的一种方式，要通过日计划的执行、实施、统计来分析我们的管理问题，然后把问题进行攻关解决。 4.日计划体现了分段控制的原则。 5.为稽核部每天提供了明确的稽核对象。 ;日计划制订的前提条件： 1.主计划、周计划已确定，如果一个月要做什么、一周要做什么都不清楚的话，我们也无从谈日计划有效制定和实施。 2.物料上线前准备工作的确定、完成，如果我们上线前的物料都没准备好，日计划有什么可执行性，我们都知道打仗（军马未动，粮草先行）。 3.异常已经解决，我们的异常杜绝和解决，才能满足我们的排产。;一、日计划制订控制 1.主计划已完成备料的产品筛选，物料异常和技术异常是否已经解决。 2.根据生产车间的各机台和线别差异，进行合理的任务分配。 3.对于工序比较长的产品，进行两头控、中间清。;二、日计划的确认控制 1.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确车间任务。 2.与生产部门现场确认。;三、日计划的下达控制 1.日计划下达到生产部最小管理岗位。 2.机台的日计划最好以派工单的形式明确。 3.组装线要求生产主管通过早会形式下达，通过看板明确。;四、日计划执行过程控制 1.PMC部对现场生产进度的控制，因为计划部是一个起着组织、协调、和控制的关键部门，如果你没有去车间巡查，你不能及时发现问题进行处理，这个生产计划怎么