01-1住宅产品交验管理制度简述精选.ppt

住宅与商业交付验收管理手册指南简述与客服（UTF）经营规则指引 集团客服管理部2010.12 一．总则 1．前言 本手册是基于我们对阳光100所有在建项目的实地考察和现有的管理体制下进行编制的，11年度试运行。 以项目客户服务部和项目物业公司为主线，力争使目前“分”的状态，变为“合”的动力，通过传针引线，协调配合，将所有涉及交付及验收产品的部门全过程地联合。 主要制定了产品在交付与验收过程中的工作标准和验收标准。 工程“前松后紧”的状态未达到均衡合理科学的管理流程，还有待于进一步规划和制定合理的工期，并充分考虑现有民工的素质以及民工农忙等客观因素，我国南北气候影响工程进度，使工程管理达到科学合理有序。 2．适用范围 集团管辖的各项目公司新开发的住宅精装房、毛坯房、写字楼、商铺、车位等产品。 启动的前提条件为：经集团、项目一致判定可按期交房的前提下正式启动。 所有延期交房的项目一律经集团领导书面审批后，可按本手册顺延执行，项目公司可根据实际情况，压缩调整流程环节的开始和截止的时间，其他一律不得调整。 当遇不可抗力及市场、资金等巨大变化时，项目公司应及时向集团领导提交书面延期申请报告，经集团领导批示后顺延执。 3．内容概述 设计、施工、竣工（初验 、复验、终验）三级查验体系和流程——由项目客服、工程、物业公司分别进行验收，确保交付业主之前成为合格产品。 品质管理流程——导视系统、配置标准、入住包装，三个环节是品质管理的关键环节，从设计到实施，到成品保护的全过程标准化流程。 全过程标准化流程——开发商和物业公司从前期介入、查验到后期的入住交接及维修。涉及到客服、工程、物业等多部门的协同，共同完成。 从图纸、合约至实物三表合一的交付流程——全过程进行了合约履约认定，“两书”审核和“入住通知书”发放三个环节，两次有部门核定的管理流程，确保能防控和杜绝法律风险，做到图实相符。 关键节点的预警流程——在交房前3个月和1个月为两个重要的预警节点。分别对能否按期交房进行评估和预警，动员集团专业部门和集团领导的力量共同解决问题，以期按时交房。 项目物业、客服及集团客服管理部两级管理流程——在正式启动本细则后，根据不同的级别，上报。在过程中实现集团对交房全过程和结果进行预控的管理。 量化管理的流程——划小责任单位，明确工作内容和标准，通过“单栋住宅产品查验整改问题汇总表”、“景观市政查验整改问题汇总表”和“工程进度预警书面报告”的方式经过分专业、分类型、分楼号、分户室的全方位的对存在的问题进行全部的量化，从而让集团对项目、项目对部门、部门对员工，针对交验房阶段性的业绩考核提供了充分准确的参考依据。 责权明晰的流程——对现有工作中涉及部门最多最混乱的房屋和小区内部验收两个关键重要的节点，细化了流程，力争做到“工程部交一个合格产品给客服部，客服部交一个合格产品给业主和物业公司”。 相关流程及表单——制定了户内、公区整改事项确认函，维修扣款流程，成品保护、卫生保洁要求，及户内、公区、园区全方位的移交清单，力争做到交的清楚，接的明白，责任到人。 4．核心价值 以项目客户服务部和项目物业公司为主线的管理模式 客服部将所有影响出品质量和品质的相关部门针对性地在其原有工作范围内明确细化了管理思路。 根据阶段性工作的重要程度 确定了主责部门，配合部门； 确定了工作内容； 确定了工作标准； 确定了工作完成时间。 对“阿米巴”原理的实践 针对集团各相关专业部门、项目公司和相关专业部门。 （共涉及集团和项目公司共11个部门）根据阳光100现有的组织架构，完整的结合阳光100产品目前的出品状况，以及房地产市场中成熟的管理模式，同时运用了“阿米巴”中相关的管理原理： ◆划小责任单位 ◆明确上下游部门间的界线 ◆量化工作标准 ◆确定单位时间内所应完成的工作量 ◆以结果为导向，倒推合理的工作流程。 ◆作为评定及考核住宅产品出品过程中各专业部门的考核依据 二、交付管理制度 1、准备阶段——交房前90-60天 确定时间计划 组建客户经理队伍 编制交房方案 完成工程交房准备工作 初验阶段 合同履约认定 交房区域导视系统设计完成 交房前60－30天 复验阶段 交房区域导视系统制作完成 交房入住包装前期准备及设计 完成总、分包验收工作 交房准备确认 交房发放资料的编