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关于海底捞火锅 人力资源管理研讨成果展示 组长：王煜 各模块负责人： 一、人力资源规划：朱莹 二、招聘与配置：王煜 三、培训与开发：闫巧梅 四、绩效管理：吴芳 五、薪酬福利制度：张丽 六、劳动关系管理:韩婷婷目录 一、前言 3 二、海底捞的商业管理模式 4 (一)人力资源规划 4 1)战略规划 4 2)组织规划 4 3)制度规划 5 (二)招聘与配置（体现信任与平等） 7 （三）培训与开发 8 （四） 海底捞绩效管理 13 (五)薪酬福利制度 14 一）薪酬管理制度 14 二）假期福利制度 15 三）其他福利制度 15 (六) 劳动关系管理 17 （1）员工录用 17 （2）、 解聘 17 二）员工行为规范： 18 三）、员工福利 19 四）、店内守则 20 五）、优秀员工考核标准 22 三 、对人力资源管理的思考 22 四?、? HR管理的背后就是企业家的管理战略 23 一、前言 在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。我们团队在西安通过对海底捞的实地考察和资料查询发现，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。 人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他 们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。 海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 二、海底捞的商业管理模式 (一)人力资源规划 1)战略规划 作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而火锅业更是餐饮业中的竞争热