招行田惠宇主持专题汇报会的讲话.doc

招行田惠宇主持专题汇报会的讲话田惠宇是高级经济师，1987年7月上海财经大学基建财务　　与信用专业大学本科毕业，2002年10月获哥伦比亚大学公共管理专业硕士学位。2011年03月—20135月7日，中国建设银行零售业务总监兼北京市分行行长。　　1998年07月—2003年07月,中国信达资产管理公司信托投资公司副总裁; 　　2003年07月—2006年12月,上海银行副行长; 　　2006年12月—2007年07月,中国建设银行上海市分行副行长; 　　2007年07月—2007年09月,中国建设银行深圳市分行主要负责人; 　　2007年09月—2011年03月,中国建设银行深圳市分行行长; 　　2011年03月—2013年5月7日，中国建设银行零售业务总监兼北京市分行行长。 　　2013年5月8日起，任中国招商银行行长。 今天大家讨论的两个专题，本身并不复杂。对于新兴融资业务，不是做不做的问题，而是怎么做的问题，如果要定调，我可以定这个调子；对于不良资产，如果仅仅是为了完成预算，有很多途径，也不是我们这个层面要讨论的问题。 我更想借题发挥一下，谈谈背后反映出来的总行管理的问题，以及解决这些问题的要求。 一、总行要放权松绑,提高管理效率 如果总行的各个部门拥兵自重，分行就会深受其苦，一线的人就会感到没法打仗。总行的部门以后都要把手里的权力大胆地放一放，减少各种管理环节。如果环节减不下来，就要减少部门。分行是经营主体，分行行长不是吃素的，能干到分行行长这个位置上不容易，况且总行对他们都有考核。左一道右一道绳索捆着他们的手脚，他们怎么干活？总行的很多工作都是重复劳动，在做大量的无用功，就像刚才介绍的丙方业务，流程太复杂，似乎总行不止一个风险管理部门。当然，每个部门都有自己的出发点，这个出发点是很好的，作为部门老总肯定要对部门所掌管的职责负责任，这是可以理解的。但是从整体来看，不管是分行的角度还是全行的角度来看，有很多地方是不合理的。为什么现在分行都要到总行来营销呢？为什么分行要到总行来请大家吃饭呢？我跟分行的同志说，总行准备搞视频会议系统，大家别大事小事坐飞机到深圳来，浪费钱，也浪费时间。分行说不行呀，有些事情你不当面说是不行的。我后来听明白了，实际上要内部公关。这都成什么了？哪有这样的怪事？ 总行加强管理不是简单的管住，更不是锁上加锁，而是要增强管理的针对性和有效性，以帮助一线提高客户服务的效率，提高对市场的反应速度和灵敏度。简单的不出事很好办，大家都睡觉就可以了。管理能力的高低不是简单地体现在不出事情上，而是体现在管理效率上。要解决效率低的问题首先要解决总行本部管理效率低的问题，总行自己的问题没解决，就没资格对分行发号施令。总行的管理效率要提高到什么程度？要提高到不需要分行到总行来“营销”的程度，提高到几个人通过电话或者视频就可以解决问题的程度，提高到总行一个部门负责为分行把总行相关部门的事情都搞掂的首问负责制程度。让分行的人来协调总行部门之间的关系，岂有此理！再也不能这样了。 管理能力是我们核心竞争力的有机组成部分。总行的管理与分行的发展两者是一体的，总行的管理要顺应业务发展，而不能成为业务发展的障碍。要从这个角度去看管理与发展，各个部门的管理都要这样。目前的格局是分行在经营，总行在管理，总行的部门基本上都是管理部门，因此更要注重这一点。 总行要离市场近一些，不管是业务营销还是风险管理，都要强调针对性，少一些一般性的号召，多一些针对性的帮助一线解决问题的措施。这些措施必须在一线甚至和客户作深入沟通后才能得到，不是坐在办公室就能想出来的。我们要理解一线的工作。很多事情总行都没招儿，你让一线有什么招儿呀？总行这么多高人在那儿，都拿不出一个方案，你让我去弄，我怎么弄？既然这样，那就互相将就点吧，你别对我有这么高的要求，将心比心，换位思考。比如，刚才审计部提到一些客户经理为了完成小企业贷款任务突破风险底线，让我想起五年前看过的一本书。书里提到营销有四个资源，由低向高依次是关系、产品、风险、服务，最低端的资源是关系，其次是产品和风险，最后是服务。关系资源是有限的，我们的小企业产品也不是最好的，而服务又是最复杂、最高级的资源。你硬要完成任务，其他三个资源都没有办法了，就只能用风险这个资源。这不能简单地说是道德风险。 二、创新要引领市场,创造独特的业务模式 创新是招行的灵魂，是我们存在的最大理由。我们招商银行要以创新形象示人，而不能变成在别人屁股后面连滚带爬地追。 关于新兴融资业务，我们是后进者，市场的先行者已经走了五六年了，大概从2007年国际金融危机之前就开始了，我们到最近这一两年才开始做。后进者有后发优势，关键是怎么发挥出来。据我了解，迄今为止我们在看待这个问题上的思想还不是特别统一。我注意到，马行长几年前就开始讲利