乐百氏模式.ppt

* 小组成员： 王萌 宋慧荣 崔婷宇 陈羲梓 罗鹏 赵幸 董琳 蒋小敏 乐百氏模式以及乐百氏公司的简介 乐百氏公司的总体战略规划 乐百氏与娃哈哈之间的竞争 乐百氏与达能的合资 乐百氏模式对我们的启示 这是已被外资并入麾下的一族。充当外国大公司的“打工者”。 俗话说，三十年河东，三十年河西。其前途看发展。 　 乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有近三十个分公司，市场网络覆盖全国城乡。 乐百氏创办于1989年，创业初期是一个投资不足百万元的乡镇小厂。由于其快速健康的发展，乐百氏在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。 乐百氏以“成为在健康食品领域内最有可持续性发展能力的公司”为发展目标，以“创造健康生活，共享成功利益”为企业使命。乐百氏希望通过不断向大众提供更多优质、美味、营养的健康食品，满足大众的生活需求，提升大众的生活品质，营造健康的生活氛围；同时，乐百氏关注和尊重每一个消费者、员工和合作伙伴，与他们共享成功利益和美好人生。 乐百氏的成功有很多的原因，接下来我们就从品牌战略、物流管理以及组织结构的变更来简单分析一下。 品牌可以影响我们消费者的心理，跟企业的快速发展有较大的关系。 1、91年，着眼于发展成一个庞大的大产业、多元化的集团公司。改名为“今日”。 2、93、94年，由原来的多元化发展改为专业化发展，即在饮料食品业做强，争取成为中国的“达能”、“雀巢” 。为改名为“乐百氏”产生了契机 。 3、97年正式更名为“乐百氏集团”。“温馨、快乐、亲切”的气质对多个品种都具有包容力，延伸力和扩张力更强。 企业间竞争已不再纯粹是产品与产品、单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。统一、稳定、顺畅的供应链形成企业具有价值性、稀缺性和难于仿制性的资源，成为企业的核心能力。 乐百氏将配送中心的建设看作为配合深度分销、提升核心竞争力而进行的重点工程，在建立之初，对其提出了两个基本要求： 一、面向市场，把服务放在第一位 二、控制好费用，努力降低物流成本 乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降抵成本。 在组织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。 1989——2001年8月，乐百氏采取直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售 2001年8月——2002年3月，实施了产品事业部制 2002年3月到现在，采取区域事业部 乐百氏分为三个产品系列： 饮用水系列 乳酸奶系列 牛奶系列 中国水市场的基本情况： 市场迅速扩容，发展潜力巨大： 随着环境污染的加剧和人们生活观念的转变，近年来饮料市场发展十分迅速。 竞争者众多，分属不同的阵营： 娃哈哈、乐百氏、农夫山泉 市场变数很大。 乐百氏桶装水的战略:以中高档市场为目标市场，深度利用乐百氏大品牌的资源打击小品牌，通过提升顾客综合价值与满意度来打造核心竞争力。从产品到服务，所有的工作都围绕着乐百氏的高端形象而制定。 以乐百氏桶装水为例： 战术一：营销渠道的创新确保品牌中高档形象的树立，科学的渠道政策与加盟点实现双赢 从1993年起，乐百氏成为全国乳酸奶市场的第一品牌，1993年到1998年，连续六年保持全国市场占有率第一，荣列“中国最具竞争力民族品牌”称号。 我们接下来就以乐百氏和娃哈哈的竞争为例来对竞合进行分析： 注重中国特色 现代营销观 营销 联销体 全国设立分公司 通路 传统、中国化 现代、Robust 品牌 电视 电视、报刊、公关（注重形象） 广告 乳酸奶、纯净水、八宝粥、非常可乐 乳酸奶、纯净水、茶饮料、生命核能 产品 娃哈哈 乐百氏 “27层净化” 在我国的儿童乳酸奶市场上，娃哈哈和乐百