浅析建筑工程企业的项目管理.docVIP

精品论文 参考文献 浅析建筑工程企业的项目管理 宗 莹（苏州市吴江滨湖投资集团有限公司） 　　【摘 要】随着企业规模的不断扩大和企业管理的不断深化，许多的大型企业都开始实行项目制管理。企业实行项目制管理的出发点和终极目标就是要让企业资源在众多项目群中实现共享，以使得自己的资源能在各项目运营当中得到最大化、最合理的配置和使用。 　　【关键字】建筑工程企业；多项目；管理 　　一、引言随着企业规模的不断扩大和企业管理的不断深化，许多的大型企业都开始实行项目制管理。企业实行项目制管理的出发点和终极目标就是要让企业资源在众多项目群中实现共享，以使得自己的资源能在各项目运营当中得到最大化、最合理的配置和使用。在企业资源中，人力资源无疑是最具创新价值、最具活力的资源，对项目进程影响最大的因素，多项目管理中的人力资源配置问题也成为了实施项目制管理的大型企业中的最为核心的问题。 　　二、建筑工程企业多项目管理的现状及问题（一）建筑工程企业项目管理的现状建筑工程企业多项目管理的现状如下：其一，建筑工程企业的人力资源需求阶段性变化很强。众所周知，作为建筑类企业，很难避免工程项目的流动性以及工程项目的阶段性变化。公司的专业人才经常没有固定的工作场所，而同一工程项目的不同时期会有不同的工作内容和不同的人才需求。建筑工程企业的人力资源需求在数量上和专业类型上都会有很大波动性。其二，员工的考评比较困难。工程项目的特殊性质可能会要求专业人才满世界跑，并且由于项目的交叉性，一个专业人才可能会同时跟进到好几个项目当中，这就给公司的考评带来了极大地困难。 　　故此，多项目管理中重配人力资源、整合人力资源的任务对于建筑工程企业来说十分严峻。有效地在多项目管理中重配人力资源、整合人力资源是建筑工程企业能否成功实施战略规划，发展为具有国际水平的工程咨询设计公司的关键一役。 　　（二）建筑工程企业项目管理存在的问题目前，大部分建筑工程企业仍然在实行传统职能导向型的项目管理，各个项目的人员配备与协调的职能划分给了各生产处的职能主管。在这一项目管理模式当中，经常需要各项目经理与职能主管的有效配合，以此得到合适的团队成员，完成项目组人力资源的配置。在这一模式，更为突出的问题是项目经理的权利与职能的不相符，项目团队的成员最为尴尬的是要同时接受“职能主管”和“项目经理”双重领导的调配，也常常让自己无所适从。同时，各项目负责人可能同时担负着多个项目，而项目经理承担的责任也很沉重，压力是不言而喻的。为了能尽快成功地完成自己所承担的项目，项目经理一般都会极大化地追求自己负责的项目的进度和效益，尽可能地去申请和争取得到项目所必须的资源，这就在一定程度上造成了项目效益与公司整体效益上的内在冲突。公司整体效益的实现有赖于各项目经理之间的相互妥协与配合，但是这种冲突就会使得项目经理之间互相争夺关键资源，尤其是人力资源的无序争抢。常常出现的情况是，如果项目得到了相关主管部门的充分的重视，则项目的就比较容易获取各种资源，甚至会出现项目经理直接从其他项目中抽调核心人员的情况。 　　而被抽调项目组核心人员的项目肯定会受到严重的困扰，甚至使得项目停滞不前。正式项目经理之间的这种派系斗争与对人力资源的无序争抢使得各个项目的进度、质量都受到了极大的威胁。 　　三、建筑工程企业多项目管理的对策建议（一）建立项目管理办公室针对企业的多项目管理模式，必须将建筑工程企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，同时成立项目管理办公室、督导建立办公室对所有项目进行计划、控制、协调等工作。 　　建筑工程企业多项目管理意味着组织范围内所有项目的管理，不同于单项目管理，可用一个专门的组织支持机构来整合与分配资源、协助企业管理层进行决策等。项目管理办公室就是结合建筑工程企业多项目管理的这种需求应运而生，它为项目管理的有效实施和最大程度达到组织目标而存在，不仅对项目提供咨询而且会监督项目与企业战略目标的一致性，不断调整项目运行，使项目与建筑工程企业发展目标相一致。项目管理办公室一般有两个基本的角色定位，一是推动和管理日常活动的运行，二是流程改进和关键程序的执行。 　　（二）进行项目的分级管理为解决项目经理之间互相争抢人力资源，合理配置和利用企业的人力资源，需要从建筑工程企业的全局出发，对建筑工程企业运作的各个项目进行分级管理，优先安排级次较高的项目，以缓解项目经理之间无序争夺人力资源的冲突。相对来说，那些非关键的、级别较为次要的项目即使发生人力资源的短缺可能并不那么要紧，而关键性的、级别较高的项目则不然，所以，首先要把级别较高的项目中的人力资源配备好。故此，在必要时候应当暂缓那些相对级别较次要的项目，以保障级别相对较高的重要项目的顺利开展与完结。 　　当然，这里讨论的项目优先级别的确定并不是主管臆断的，需要综合考量