浅析石油工程企业的全员目标管理.docVIP

精品论文 参考文献 浅析石油工程企业的全员目标管理 焦红英中石化西南石油工程有限公司重庆钻井分公司 400042 　　摘要：全员目标管理是对企业成本进行精细化管理，对企业成本进行“全员、全方位、全过程”的管理，使得全员成本目标管理在企业得到业务全面覆盖，强化了员工控制成本的责任意识，有效提升了企业的成本管理水平和综合竞争能力。本文浅析了全员目标管理在油田企业的推广运用及有效措施，希望能够给石油工程企业全员目标管理提供参考。 　　关键词：全员目标管理；精细化管理；有效措施 　　按照石油工程总公司全员成本目标管理的总体要求，石油工程企业积极开展全员目标成本管理，通过精细化管理，在完善领导组织机构和配套管理制度的基础上，结合实际运行情况和成效，逐步修订完善全员成本目标管理工作流程和控制点，细化经济业务所涉及成本费用每个控制要点的事前预算、事中控制、事后考评。 　　一、建立完善全员目标管理的配套管理制度1、预算管理制度按照预算管理贯穿于经济工作始终的经济管理思路，每年公司根据工程公司下达的各项经营预算目标，结合全年生产经营预算，制定了确保任务完成的总体经营预算目标，并根据各井队生产经营能力及所在工区生产经营环境情况按施工项目收入、成本项目逐一细化到单元成本目标，经过自上而下，上下结合综合平衡后，经预算管理委员会审核、办公会批准后，以文件形式下达到各工区指挥所、责任部门、钻井队和独立核算单位，进行层层分解落实，做到“人人身上有责任、人人身上有成本”，营造“人人关心成本、人人控制成本”的氛围。同时根据生产经营情况结合定额和历史实际开支水平进行了工资薪酬、专项费用、货物购置、设备购置及修理、外包工程等专项成本费用年度预算制定与分解，并落实到了指标控制责任部门。公司根据预算指标的建立、分解细化、落实责任部门建立了年度目标体系，通过职代会议、文件、签订目标成本控制责任书、成本费用开支审批授权书、目标上墙报等形式按管理级次贯彻落实到公司每个部门、每个基层单位以及每个员工。 　　2、内控管理系统充分应用内控管理系统贯穿于生产经营的全过程，充分利用内控管理系统本着生产上适用、技术上先进、经济上合理、安全上可行的原则，建立和完善生产、技术、经济一体化的成本管理过程控制体系。 　　（1）建立责任归口管理逐级控制制度：成本目标管理细分到具体的部门，落实到具体的人，实行归口管理，成本费用逐级控制，实现分级管理分级负责，目标明晰，职责明确，责任到人，实现全员、全面、全过程的管理制度，对下级机构根据内控管理要求，对机构负责人给予成本费用开支的《内控授权书》。 　　（2）建立成本定期分析制度：定期召开月度生产经营分析会，对生产运行情况，成本费用发生及控制情况进行分析，将成本分为可控与不可控成本，有效控制可控成本，减掉不必要开支。从原材料的采购到钻井工程设计、生产运行与管理等全面分析成本的控制，及时掌握成本发生情况及结算情况，对与预算目标偏离过大的，进行重点分析，查找差异原因。 　　3、考核激励制度进一步完善成本目标管理效果与各单位业绩挂钩，奖励先进、惩罚落后，以充分调动各单位和广大职工持续改善成本管理的积极性，提升价值创造能力。 　　制订《经济责任制考核办法》，并根据所属单位的考核结果分配效益工资，工区管理机构的效益工资由公司根据其签订的承包合同完成情况考核确定。 　　建立考核指标体系：考核指标分为安全环保指标、单井质量指标、生产效率指标、综合经济效益指标、单井成本费用控制指标、综合管理指标等。制订了详细的考核细则，按机关、独立考核单位、钻井队各自适用的考核指标进行考核，做到考核的公开、公平、公正，切实将各项指标考核奖惩与员工切身利益紧密联系。 　　二、精细化管理，降本增效1、优化生产运行，确保生产无缝衔接近年来在整体钻井市场萎缩的情况下，剔除甲方原因，公司全体员工共同努力工作，攻坚克难，牢牢树立“停待就是损失”的理念，优化生产运行，确保生产无缝衔接。 　　1.积极主动了解甲方的勘探开发部署情况，提前掌握钻井工程市场动态，并及时做出相应调整，确保钻井生产任务的衔接。 　　2.系统运筹协调油地关系，减少外部停待因素的影响。 　　3.科学安排，精细管理，加强内部生产组织管理和分包单位生产协调，加快生产运行节奏，提高钻井生产时间利用率，压缩非生产时间。 　　生产计划实行了年度、月度、周滚动计划安排制度，将每个钻井队的生产节点和生产工序运行时间安排精确到小时，并严格调度，实现了生产运行高效、有序；通过钻机搬迁车辆配置优化、设备安装优化，不断缩短钻机搬迁安装时间，通过提前协调测井、固井协作单位，提前做好井口等地面流程安装等工作，进一步优化钻井中完作业业务流程。 　　2、钻井生产提速提效，利用新工艺有效降本钻井技术是钻井工程施工的第一生产力，也是降本增效的有利武器。 　　充