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Ch 8. 績效管理 本章摘要1 編製預算完成後，企業就必需定期來監控目標成本與實際成本之差異，此為成本維持的重要參考。企業每月的盤點結帳與財務報表的編製，就是要瞭解此種實際經營上的變化。常用的財務報表有三種：資產負債表、損益平衡表與現金流量表。 一般傳統的財務報表，對非財務訓練的經理人而言，就彷彿是無字天書般難懂；若是能將其因果關係以簡單的方式呈現，則可讀性就大為提高。莫伯里矩陣（1983）中的財務計分表，可以提供作為檢驗三種財務報表的因果關係之用，也可以輕易找出關鍵財務績效的維持方法。 本章摘要2 損益平衡點分析可以顯示企業的損失與利益的平衡點，以供企業經營的參考，在成本維持階段，應該以損益平衡點分析模式，決定是要由固定成本或是變動成本著手。 企業自行進行之運籌活動，運籌成本也必須特別計算，其目的在於利用成本預估，確實掌握供應、生產或流通運籌規模的大小。若無法確知運籌總成本，則無法進行運籌管理。 在台灣，除了少數大型通路商之外，其他力爭上游的中小型流通業者，實在有必要建立流通運籌成本管理體系，否則應該考慮及早退出市場。因此，不論是哪一種行業，當公司處於不景氣環境，刪減成本是共同的績效管理措施，採取正確做法的公司才是真正贏家，並為下一個階段的競爭奠定基礎。 績效管理是成本維持的重要行動，在企業控制功能中扮演非常重要的角色，也是一項好用的管理辦法。好的經理人當隨時控制成本，當實際成本發生後，好的管理者應知如何做進一步的分析與採取行動，以便找出正確的成本維持之道。 授課大綱 基本概念 財務因果關係 績效分析 運籌產業的績效管理課題 個人績效 工作績效(work performance) 態度(attitude) 能力(ability) 機會(opportunity) 脈絡績效 角色外行為 組織公民行為 組織績效 預算與實績差異比較 管理者應該要將成本控制項目分配給責任部門並提供有關實績成本的情報。 變動成本，則按成本項目別，每月把單位成本量值做成圖表提供給責任部門參考。 固定成本，則要把實際對計畫的金額提供給負責的承辦人，使其能瞭解以便做進一步的改善，謀求材料、設備、人員、能源、設計方法、採購方法、品質管制、庫存管理、搬運管理、工模工具管理及初期流動管理等的安定化。 財務因果關係 資產負債表 資產負債表-範例 財務報表:損益平衡表 財務報表:損益平衡表-範例 財務報表:現金流量表 現金流量表-範例 關鍵數字表 財務計分表 所有高階主管均能了解並輕鬆使用財務報表(Lou Mobely, 1983; IBM 高階主管學校創辦人) ) Lou Mobely將3種財務報表並列，藉由彼此的變化來了解整體財務的面貌 現行的財務報表關聯性並不明確，也難以回答因果關係 只要能掌握財務報表的因果關係就能掌握財務的全貌 協助偵測錯誤、弱點及不合理的數字可知現行財務報表的問題 適用於製造業、服務業、零售業… Pentax(日本相機大廠)及IBM使用財務計分表訓練專業經理 奇異歐洲分公司使用財務計分表訓練來自13個不同國家的業務員 財務計分表:數字符號說明-1 財務計分表:數字符號說明-2 財務計分表: 範例 績效分析 杜邦方程式 獲利能力 損益平衡點 杜邦方程式-1 杜邦方程式-2 杜邦方程式-範例 杜邦方程式-資產投資報酬率管理 獲利能力:生產力種類 獲利能力-1 獲利能力-2 損益平衡 若營業額 – 成本 = 利益： 營業額 ＞ 成本 ＝＞ 利益＞ 0 （產生利益） ； 營業額 ＜ 成本 ＝＞ 利益＜ 0 （產生虧損） ； 營業額 ＝ 成本 ＝＞ 利益＝ 0 （產生損益平衡點） 企業要確保最低限度的利益需檢討下列事項： 利益為零時，其營業額為何？ 為確保必要利益，所需要的營業額為何？ 與營業額關連考慮， 總成本應該壓抑到何種程度？ 將總成本分為變動及固定成本時，相對於作業度成本的變動狀況為何？ 損益平衡點圖 損益平衡點公式 損益平衡點-範例 多產品損益平衡點 損益平衡點公式+目標利益 損益平衡點+目標利益-範例1 損益平衡點+目標利益-範例2 損益平衡點比率 利益vs. 經營因應措施-1 利益vs. 經營因應措施-2 運籌產業的績效管理課題 運籌產業的發展 運籌產業的成本計算 運籌產業的績效管理 績效管理辦法 運籌產業的發展 主要發展基礎 交通科技 資訊傳輸 國家基礎設施 運籌現象 物流業者的成本支出明顯降低 許多企業將物流活動委託第三方物流業者 服務業興起(佔GNP的80%) 販售業成為低投入高產出的行業 運籌產業的成本計算 物流外包 許多企業將物流活動委託第三方物流業者，其所需花費的物流成本，任何企業皆是交予財務會計來計算。只要根據盈虧明細表中的支付運費，或支付保管費計算項目，便能簡單地計算出所需成本為多少。 自