毕马威中层平衡计分卡培训-策略管理工具(ppt 22).ppt

KPMG KPMG *  Consulting 策 略 管 理 的 工 具 平 衡 計 分 卡 (The Balanced Scorecard) 市場 公司流程 策略聯盟 核心服務/產品 顧客 資源管理流程 策略管理流程 核心企業流程 這個流程提供提供適當的資源給其他流程，譬如人力資源，財務，資訊管理，實體設備 這是指能夠提供產品或服務給客戶的流程，這些流程不是指傳統的組織或部門別，而是一個不斷能增加所生產產品的價值的價值鍊 發展組織使命，定出企業目標，辨明使企業無法達成目標的障礙，透過建立核心流程來管理企業風險，監視達成企業目標的進度 外部力量/總體環境 一些來自企業外部的力量、因素、壓力等會影響企業達到目標的因素：如 經濟、競爭者、法律、科技、供應商等 存在於產業 的何種市場 區隔中 為了達到企 業目標、拓 展企業機會 、降低或移 轉企業風險 所建立的協 議或聯盟關 係 交給客戶的產品或服務 對於顧客的描述 企 業 營 運 模 式 策略可以是願景規劃的一環，但是策略規劃的最基本組成要素是一系列深思熟慮的策略目標及企業的價值陳述，和足以有效促成策略目標的具體行動方案。 長程規劃 驅動力、鼓舞人心 難度高但可達成目標 願景 一幅10年20年 後的未來圖像 策略目標 我們對成功 的定義是什麼 使命 我們存在的 目的是什麼 企業價值陳述 策略的本質及內涵 戰術 行動方案 中程規劃 財務及作業目標 - 明確 - 可衡量 - 可達成 - 一致性 中程規劃 如何促使策略目標有效達成 短程規劃 落實策略的作業方案 策略規劃作業 策略規劃的要素 太多新計劃?彼此間缺乏相關性 失去焦點 被太多未消化分析之營運相關資料所淹沒 3 變革的速率令人產生困擾， 令人難以決定工作重點 何謂平衡計分卡? 平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構 除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效的驅動因素： 顧客 內部流程 學習與成長 而所謂‘平衡’ 係指從四個構面發展完整之衡量工具 除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準 平衡計分卡係一個教導之工具而非控制。 此工具最大之用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係 透過計分卡，組織將重複學習如何使企業成功達成其目標。 財務的遠景 衡量方法 目標 我們的股東怎麼看 我們？ 企業流程 哪一條企業流程是價 值的驅動力 組織學習 我們能夠維持創新、 改變與改善嗎？ 客戶的遠景 我們的客戶如何看我 們？ 平衡績效卡 目標 目標 衡量方法 衡量方法 目標 衡量方法 平衡計分卡 財務面 客戶面 流程面 組織成長與學習 針對內部和外部相關人士的財務指標予以衡量 站在客戶的立場，以客戶對產品或服務的價值之期望為出發點來衡量客戶面的績效 對客戶滿意有最大槓桿作用的內部作業流程績效指標 員工持續創新和改進作業和產品的能力 平衡計分卡的四個構面的衡量方向 衡量企業財務策略 策略主題 營收成長與組合 降低成本/生產力改進 資產利用 成長 維持 豐收 市場區隔的營收成長率 新產品、服務、客戶佔營 收比例 員工收益率 投資（佔營收百分比） 研發（佔營收百分比） 目標顧客和客戶佔有率 交叉銷售 新應用佔營收百分比 客戶和產品線獲利率 相對於競爭者的成本 成本下降率 間接開支（佔營收百分比） 相對於競爭者的成本 成本下降率 間接開支（佔營收百分比） 顧客和產品線的獲利率 非獲利客戶比率 單位成本（每種產品、每個交易） 回收期間 產出量 顧客構面之核心衡量標準 市場佔有率 顧客延續率 顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率 市場佔有率 顧客延續率 顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率 反映企業在既有市場種鎖佔有的業務比率(以客戶數,消費金額,獲銷售量計算) 紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對數目 衡量企業吸引或贏得新客戶或新業務的速率 根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿意度 衡量一個顧客或區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利 創新流程之衡量標準 基礎和運用研究的量度 新產品佔營收的百分比 獨家產品佔營收百分比 新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比 製程能力 開發下一代產品的時間 產品開發的量度 收支平衡時間( Break Even Time, BET) 投資 利潤 營收 收支平衡時間 調查 準備上市時間 開　　　發 開發後的收支平衡 製造-銷售 時　　　　　　　　　　　間 累積成本與營收 營運流程的衡量標準 時間 製造週期效能(Manufacturing cycle effectiveness, MCE) 製造週期效能＝加工時間／產出時間，MC