浅议总包项目管理体系的应用与实践.docVIP

精品论文 参考文献 浅议总包项目管理体系的应用与实践 杨文涌 余洪亮 　　（中国市政工程中南设计研究总院有限公司工程公司，湖北武汉430010） 　　摘要：通过调研某院总承包项目管理体系实施现状，从管理模式、岗位与人员配置、现场管控力度、参与阶段和管理深度、风险管控五个方面进行整理总结，提出项目管理体系的应用与实践是一个新的难题，必须建立起与之相配套的包括项目经理责任制、绩效考核制度、风险管控等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，尽早推动总包项目管理体系落地实施。 　　关键词：工程总承包；管理体系；项目经理责任制；项目经理通道；风险管控 　　前言 　　某院是综合性甲级设计院，为进一步拓展工程总承包业务，委托某咨询公司编制编制完成了总承包项目管理体系文件，并应用于目前在实施项目，经过调研，该院总承包项目管理体系并不能真正完全地运用于实践，在实施过程中也暴露出一系列问题，项目经理和公司领导成为消防队员，责权不明，协调不畅，常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无从的状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。本文结合在实施总承包项目所暴露的问题，浅议进行项目管理体系落地的配套建设，就促进总包项目管理体系的落地与应用做交流讨论。 　　１工程总承包项目管理体系概述 　　1.1工程总承包项目管理体系 　　总承包项目管理体系文件框架文件体系目录见表１-1。在此基础上，对工程总承包项目经营商务与工程项目报价管理、项目合同执行阶段、项目综合要素管理三个方面进行WBS分解及责任分配，配套工程公司部门及岗位职责说明书，并对各职能部门职责和总包项目部各岗位人员职责进行了分解，细化到具体部门和岗位。同时在工程总承包项目实施每个阶段都配套相应的制度程序和表单，以便于规范地开展工作。 　　表１-1 工程总承包项目实施全过程工作职责总纲 　　 　　图1-1 总承包项目实施管理模式 　　1.2工程总承包项目管理体系建设概述 　　工程总承包项目管理体系建设是在针对于企业的总承包业务建立一套项目管理的标准方法，并与企业的总承包业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。用系统化的思维方式，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为项目考核评价奠定了基础。 　　企业在项目管理推进初期，大多会注重管理制度的建设，也就是说我们常说的项目管理体系或手册的建设，随着项目管理体系建设的完成，项目管理体系的应用与实践又成为一个新的难题。 　　项目管理体系的建设只是开始，企业的体制改革与管理提升是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应组织机构模式外，还必须建立起与之相配套的包括项目经理责任制，绩效考核制度，风险管控等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。 　　2总承包项目管理体系实施现状 　　通过对总承包项目管理体系实施情况开展调研，收集了项目现场管理人员意见并进行了整理总结，主要有以下几个方面。 　　2.1管理模式 　　在实施组织层面上，目前在实施的总承包项目还没有完全按照总承包项目管理体系执行，也没有形成统一规范的管理，各部门的权利与职责不明确，或者说还不好按照总包项目管理体系去执行落实，实施过程中各层级组织的管理授权不合理，生产效率受到较大影响。 　　现场实施层面上，现场项目部的总承包管理有点“四不像”：对施工现场掌控能力还不强，不完全是施工总承包方的管理，即对专业施工分包方有足够的调动权和支配权；又偏向于“现场设计代表”的角色，起着设计室间和施工总承包方间“传话”的作用，这一方面导致总承包项目部在现场权责不明，管控力不强。 　　 　　图2-1 项目实际实施过程中管理组织模式 　　总体来说，现状管理模式下出现了责权不明，责权不对等，总包项目部有责任但无权力管控，协调不畅现象，并常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无从的状态。 　　2.2岗位与人员配置 　　总包管理体系文件中项目部岗位设置包括项目经理、项目执行经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、质量工程师、费控工程师、财务经理、安全员、资料员11个岗位。而现场总包项目部实施情况如下： 　　（1）一人分多岗：管理文件中设置了11个岗位，目前现场项目部通常配置3～5人，人员配置不全，一人需要承担多岗位工作；另一方面由于施工范围的不同，一个管理人员需要同时承担某个单项工程的质量、安全、进度等不同岗位的工作。 　　（2）一岗多人担：项目现场由于施工阶段的变换和工作量的不同，整个项目的质量、进度等岗位工作同时由几人共同承担。 　　（3）费控经理、财务经理、采购经理及设计经理等岗位目前在项目部现场未设置，目前项目实施现场上只能说从进度、质量、安全上管，工程