精选某企业岗位评估培训（模版）.pptVIP

阶 对专家组成员就因素模型进行培训 培 训 对操作人员进行培训 辅导专家组对任选的1－2个岗位进行试打分 段 专家成员对评价标准的理解达成一致 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 在对各部门进行评价前，由决委会及项目小组成员对照岗 位说明书介绍该部门各岗位情况 评 价 阶 段 对该部门内的岗位进行评价 -32- 对已评岗位的数据处理结果进行讨论（明显不符的） 完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序 进行下一个部门的评价 操作组对评价结果进行数据处理 对结果进行评判核对 重评不合理的岗位 * 完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，项目组讨论结果 总 结 阶 对其中大家普遍认为不合理的部分岗位进行相关调整 段 完成所有的岗位评价工作 结果提交审批 -33- * 强强携手 -34- 共创双赢 * 岗位评估培训 机密 **企业 岗位评估培训 上海经邦企业管理咨询有限公司 二零零六年五月 -1- * 目录 一、岗位评价概述 二、岗位评价方法介绍 三、杭挂岗位评价模型介绍 四、岗位评价工作流程 -2- * 目录 一、岗位评价概述 二、岗位评价方法介绍 三、**岗位评价模型介绍 四、岗位评价工作流程 -3- * 1 ? 2 ? ? 岗位是组织结构的基本单位，它基于流程、结果导向，是动态的而又相对稳定的 是组织结构的基本单位 它属于组织而不属于岗位任职者， 是落实 组织使命的具体承担者，并为人与工作之 间架设了桥梁 基于流程，结果导向 ?从外部看－－必须有输出结果 ?从内部看－－必须有应负责任 目的、应负责任是岗位的特 征，而风格、方法和表现是 人的特征 当员工流动时，他带走 的是他的管理风格、解 决问题的能力和绩效表 现水平。 他留下来的是岗位的 “功能”，工作范围及应 负的责任。 不管怎样，岗位依然存 3 动态而又相对稳定 在。 ?当组织发生变化时，岗位也将发生变化。 ?组织稳定时，岗位也相对稳定 -4- * 1 2 岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度等要素进行评 价，是确定岗位相对价值的过程。 可解决的内部问题 ? 跨部门的岗位价值平衡性 ? 薪资级别的建立基础 可解决的外部问题 ? 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 ? 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 ? 总体岗位基本工资支付政策的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本 工资时，均采用这样的岗位价值评价法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工 资。 -5- * - - 通过岗位评价可以改变传统的职级结构，建立清晰合理的职级结构 级别 传统的职级 级别 评价后的职级 L L L-1 L-2 L-1 L-1 L-1 L-1 L11 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-22 L-2 L-3 L-1 L-3 L-3 L-3 -6- L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 * 同时，岗位评价还可以作为任职者-岗位匹配程度分析的出发点 任职者 岗位 -7- * . . ...... ..... ... ..... 最为重要的，通过岗位评价可以按岗位的相对价值建立起岗位等级 -8- 找出不同岗位 评分的最大差距 （Point Differential） .. ...... . .. .. . 根据评分结构， 按事先研讨的职 系比较同一职系 里不同岗位的最 大差距，同时， 结合所有岗位里 最高分与最低分 的差距，确定岗 位的大致等级， 根据对杭挂的分 析与行业借鉴， 等级一般在5-10 级左右。 * ? ? ? 岗位评价是衡量岗位相对价值、设计薪酬体系的依据，但必须注意： 对岗位在职人员价 值的评价 对岗位过去或未来 工作的评价 岗位评价必须做到 对岗不对人 岗位评价 对岗位绝对价值的 评价或岗位与岗位 之间的绝对价值的 评价 -9- * 岗位评价是过程不是结果，是桥梁不是目的，评价得分与薪资相连但并非薪资最 终结果 岗位评价与薪酬体系设计的关系 岗位评价 -10- 岗位分析 薪酬体系 * 岗位评价与薪酬体系设计的关系 岗位分析 ? 选择岗位分析 的方法 ? 岗位分析沟通 说明 ? 创建岗位说明 书 岗位评价 ? 找出适用所有岗 位的评价方法 ? 使用一致的评价 原则 ?