采购与仓储管理课程重点内容.docVIP

一：1、采购与供应管理： 是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需各种物品，对采购、库存、仓储、运输、配送、订单处理等一系列供应过程包括对供应商、内部成员以及终端客户进行计划、组织、协调与控制，以确保企业经营目标的实现。 2、资产收益率效应 资产收益率=投资周转率×利润率 =（销售额÷ 总资产） × （利润÷销售额） 二：一、采购管理组织的含义 采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产、经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。 三、采购管理机制 （一）采购管理机制的概念 所谓采购管理机制，就是要解决采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，也就是要解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题。 （三）按组织结构形式分类 1、直线制 2、直线职能制 3、采购事业部制 4、矩阵制 第二节 采购决策制度 集权制（集中制） 分权制（分散制） 混合制 1．集中制（ Centralized Purchasing ） 采购的决策权集中于总公司，其他分公司或分厂无权采购。 （1） 优点：①集中采购可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，享受数量折扣，降低进价并易获得良好服务。 ②只有一个采购部门，使得采购方针与作业规则较易统一实施 ③集中采购功能，精简人力，便于培训与专业化分工，可节约大量人力、物力、财力。 ④建立各部门共同物料标准，可简化种类，互通有无，节省检验工作时间。 ⑤统筹安排，避免各自为政。各部门的多余存货及过剩物资，亦可相互转让 （2） 缺点：①采购流程长，延误时间，难以适应零星采购、地域性采购及紧急状况。 ②对非共同性物料集中采购，亦无法享受数量折扣。 ③采购与需求单位分离，降低采购绩效。如增加规模确认，物品装运等环节，费事耗时。 （3）适用情况 （4）组织结构示例图 2、分散制（ Decentralized Purchasing ） 将采购的决策权分散于各个分公司或分厂。此钟制度通常适用于企业规模较大，且分公司(分厂)分散在各地，企业的各分公司(分厂)所需的物资差异较大的情况。若采用集中制，容易产生延迟，且不易应付紧急需求，而采购部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。其组织结构举例，如图所示 ⑴ 优点 ①对利润中心直接负责。 ②对于内部用户更强的顾客导向。 ③较少的官僚采购程序。 ④更少需要内部协调。 ⑤与供应商直接沟通。 ⑵ 缺点 ①分散的采购能力，缺乏规模经济。 ②缺乏对供应商统一的态度。 ③分散的市场调查。 ④在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限。 ⑤对不同的经营单位可能存在不同的商业采购条件。 3、混合制 兼取集中、分散制优点而成，凡属共同性物资，采购金额较大，进口品种多等，均由总公司集中统一采购；对于各分公司间有差异的、金额较小的、临时性采购的物品由分公司自行采购。这样，一方面能使采购资金较合理地统一管理，又能调动各分公司的积极性，及时满足经营的需要。 采购决策制度与该企业的规模、地理条件、产品种类等有密切关系。也就是说，企业规模越小、分支机构分布越临近、产品种类越相似，采用集中制的机会越大；反之，则适合采用分散制或混合制。 4、所谓采购组织构建，亦称为采购内部组织的部门化，也就是将采购部门应负责的各项功能整合起来，并以分工的方式建立不同的部门来加以执行。 5. 弹性预算把成本费用按成本习性分为变动成本与固定成本两大部分。由于固定成本在其相关范围内，其总额一般不随业务量的增减而变动，因此在按照实际业务量对预算进行调整时，只需调整变动成本即可。 Y=a+bX Y:预算额, a: 固定成本总额, b: 单位变动成本, X: 计划业务量 选择弹性预算的表达方式： 公式法：将所有物流成本项目分解为固定成本和变动成本，确定预算成本计算式y= a +bx中的系数。利用该公式可计算任一业务量的预算物流成本。 列表法：先确定业务量变化范围，划分出若干个业务量水平。再分别计算各项物流成本项目的预算成本，汇总列入一个预算表格。确定业务量变动范围时应满足业务量实际变动需要： 把业务量范围确定在正常业务量的60%-120%之间。 把业务量范围确定在历史上的最低业务量和最高业务量之间。 把业务量范围确定在预算期的悲观预测量和乐观预测量之间。 业务量 6000 8000 10000 11000 12000 单位变动成本 10 10 10 10 10 变动成本总额 60000 80000 100000 110000 120000 固定成本总额 60000 60000 60000 60000 60000 运输成本总预算