-《某系统集成公司核心流程设计》流程管理.pptVIP

Roland Berger – Strategy Consultants BJS-4305-05226-02-11 深圳某集成商，流程变革咨询项目案例——组织与流程设计部分 （仅供参考） 组织变革三部曲，一年一小步，三年一大步 稳定 咨询公司协助进行战略定位，明确进入IT系统集成行业的细分市场 设立营销为主的行业事业部 公司在原有框架下，成立三大管理平台 组织结构调整以中心为主，简化二级部门 梳理管理流程，建立完善的管理规范 确定关键岗位人选 保持原有信息管理平台基本不变 某集团的组织结构调整思路 某集团组织机构建议 业务运营组织机构 组织结构年度配置一：成熟阶段，各事业部将独立运作项目营销、实施和技术 组织结构年度配置二：成熟阶段，各事业部将加强项目营销力量 战略及基础管理平台对于其他平台的支持 财务及资金管理平台对于其他平台的支持 运营管理平台对于其他平台的支持 运营管理平台内部部门间关键业务说明 运营管理平台体现：获取市场价值、持续生存、持续发展三大方面 目录 流程1：接待流程 公司流程分析总结 流程优化工作的目标 流程示例一：XXXX战略管理流程 流程示例一：XXXX战略管理流程程序文件 流程示例一：XXXXX战略管理流程程序说明 流程示例二：XXXX预算编制流程 流程示例二：XXXX预算编制流程程序文件 流程示例二：XXXX预算编制流程说明 制度制定 * * 微调 行业事业部逐步拓展业务，提升自身营销、工程、技术能力 以市场为导向，微调职能平台和操作平台职能层的组织和流程 根据组织和流程变化，对信息管理平台进行流程微调 逐步建立和提升公司的营销、技术能力 变革 行业事业部组织完善，建立营销、工程、技术一体的事业部体系 根据组织和流程变化，对信息管理平台进行流程调整或变革 以市场为导向，调整或变革公司整体的组织和流程 全面面向市场，进一步增强市场和技术能力，逐步建立公司的核心能力 梳理调整完善、建立管理根基 2004年的组织变革定位 面向市场、微调组织、提升能力 2005年的组织变革定位 面向市场、快速执行、变革组织 2006年的组织变革定位 组织结构调整以某集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。 组织结构调整必须考虑到现阶段某集团的实际情况逐步推进，不能急于求成，走稳步发展的思路。 组织结构调整可以分三个阶段有步骤的逐步推进，结合某集团实际状况寻找最优化的方案。 组织结构在现阶段的调整首先保证整体框架相对不变，强化中心职能、简化二级部门职能。 目前，恢复某集团正常运作的当务之急是确立三大管理平台：基础管理平台、财务资金管理平台、运营管理平台，对分散的职能进行统一集中管理。 组织结构在现阶段应先行调整跟市场开拓与业务直接相关的部门职能，使业务能够快速开展。 调整原则 调整思路 董事会 董事长 CEO/总经理 战略管理中心 财务管理中心 信息管理中心 文档管理中心 董事会办公室 人事管理中心 文化管理中心 总裁办公室 质量管理中心 投资公司 投资管理中心 物流管理中心 CSO 电子政务部 军队事业部 电信事业部 电力事业部 银行事业部 控股企业 控股企业 …… 战略及基础管理平台 财务资金管理平台 运营管理平台 法律管理中心 董事长办公室 结算中心 董事局 项目管理中心 工程管理中心 某集团研究院 营销管理中心 技术管理中心 审计中心 CFO 总经理 售前技术中心 营销中心 综合部 银行事业部 电信事业部 电力事业部 电子政务事业部 行业事业部总经理 行业事业部总经理 行业事业部总经理 行业事业部总经理 副总经理 总监 总监 军队事业部 行业事业部总经理 CEO 电子政务 营销管理中心 工程管理中心 技术管理中心 电力 电信 军队 银行 CEO X事业部 …… Y事业部 当前阶段 成熟阶段 工程管理中心 技术管理中心 营销管理中心 工程管理中心 技术管理中心 营销管理中心 关键转变条件：各事业部营业业绩、管理能力、人员配备等到位，即可独立建立中心。 某集团研究院 软件、硬件产品研发 当前阶段 成熟阶段 销售总监 （1人） 事业部总经理 总工 （1人） 关键转变条件： 销售总监：熟悉行业业务，对销售精通，对技术粗通，以销售为导向 ，提供行业的销售线索并进行跟踪谈判； 总工：熟悉行业业务，对技术精通，对销售粗通，以技术为导向，提供行业的技术支持； 初始阶段暂时这样设置，当业务需要时可以依据具体情况进行扩编。 销售人员 （2人） 售前技术人员 （1人） 销售总监 （1人） 事业部总经理 总工 （1人） 销售人员 （5-10人） 售前技术人员 （3-5人） 人员配置 人员配置 营销功能 营销功能 销售 销售 技术 解决方案 渠道营销 技术 解决方案 市场规划 战略研究中心 信息管理中心 文档