精选第4章 人力资源战略规划【人力资源】.pptVIP

第二步是对于企业人员需求进行预测分析。L公司在未来2～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的157人减少至90～100人左右。其中中层管理人员由现在的74人减少到34人。管理部室由原来的5个增加为8个，需要增加5个中高层管理领导。需要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是发展的同时，精简、替换人员。 第三步是对于人员的供给进行预测分析。对于人员供给有直接影响预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。前面我们讲述过L公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求主要依靠企业内部解决。 内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫等。而马尔可夫在员工固定不变的情况下使用效果较好，对于变化性较大的企业有一定的局限性。因此海博咨询顾问采取使用性较强的人员接替法。如下图所示： 人员接替法 职位：人力资源经理 现任：扬光 年龄：34岁 学历：本科 可提升：财务副总 人力资源副总 替换人员：张岩、李泽良 职位：薪酬主管 现任：刘立 年龄：31岁 学历：本科 可提升：人力资源经理 可替换人选：张军 张小明 职位：统计主管 现任：许宁 年龄：31岁 学历：本科 可提升：人力资源经理 可替换人选：刘番 职位：考核主管 现任：彭发 年龄：28岁 学历：专科 可提升：人力资源经理 可替换人选：张年 秦思 人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中注明员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替，并清晰地了解人员的供给状况。另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。海博咨询顾问同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对L公司各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。 结果显示L公司在未来2～3年内完成企业发展战略的基础上，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门12个重要职位，主要为中高层的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引进，但主要依靠内部的培养。 第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。在对L公司的人员进行了供求分析后，海博咨询顾问需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾，特殊情况下可以在事实基础上柔性处理。 最后海博咨询顾问根据上面的分析，形成人力资源规划方案，该方案的重点内容包含现有人力资源状况的分析和在战略目标下对未来人力资源的状况的预测分析，还有具体规划内容。规划内容要有明确的计划性，包括具体的时间、负责人、检查人以及基本预算等等，以使得该规划具有一定的可执行性。 * * 德尔菲技术→专家决策术 调查4(反3) 调查表3(反2) 调查表2(反馈1) 调查表1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专家组 协调组 预测结果 统计调整 德尔斐法调查过程 2、定量分析预测法 （1）总体预测法 ①总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下： EN——代表N年后预测劳动力的数值； L——代表目前企业活动的总值； G——代表企业活动在N年后的成长总值； X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）； Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值； agg——代表总体的数字。 这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有 各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。 例1 一间工厂现年的销售额（L）为60 000 000元，预计5年后是80 000 000元，即增长（G）20 000 000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人，即每1 000 000元用1人（Y=1 000 000），依此推算，5年后需用人数为： ②工作负荷法 即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如 每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。 例2 某工厂新