煤炭企业绩效考核的缺失.docVIP

精品论文 参考文献 煤炭企业绩效考核的缺失 于长君（七台河龙洋焦电有限责任公司，黑龙江 七台河 154600） 摘 要：绩效考核是我们煤炭企业普遍采用的一种管理手断，期望用此来提升企业业绩。然而，事实并非如此。考核普遍流于形式，许多企业越考越糟。 关键词：企业绩效；考核；缺失 造成考核流于形势的原因很多，关键的原因是，对考核认识错误，理解模糊，从而导致了不科学的做法和失望的结果。现在很多厂矿仍是月初各部门忙着做计划，月末打分，根据分数扣发奖金工资。考核完，也就没人关心考核了，没人分析考核结果不佳的原因，也没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，更无人问津，只等临近考核了，手忙脚乱，填表打分忙活一阵子，平时考核成了与工作无关的事情，这样的考核能提高业绩吗？ 事实上，完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分、绩效改进四大过程。然而在我们煤炭企业只注重计划制定，考核打分二项工作上，忽略了过程管理绩效改进二大环节。由于这种缺失，使考核工作无法提高企业绩效。 造成煤炭企业绩效考核工作缺失的主要成因是： （1）只要结果，不管过程。 现在许多厂矿绩效考评时，总是将结果作为首要因素，因为考核结果决定员工的工资奖金以及福利待遇。许多问题就由此产生，员工是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式完成指标，获取利益，并没有尽心尽力克服困难，解决问题，实现目标。 比如，煤矿煤炭生产，甲矿为了追求产量，放弃掘进，本期虽完成指标，确导致长远采掘失调，无煤可采。乙矿为保后劲，抓掘进，虽本期未完成原煤产量，但长远看后劲十足。但我们通常奖励的是甲而不是乙，我们是否奖错了呢？ 重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励形为，错误的奖励会传递给人错误的信号，造成员工急功近利，只看现在不看将来，影响煤炭企业可持续发展的工作就没人关心。 （2）只考核打分，没绩效改进。 绩效考核时，厂矿没有完成任务，是什么原因？人、环境、设备、管理等，是组织因素还是制度因素，还有态度问题，这些都需要分析，应该组织座谈，查出绩效好与差的真正原因，同时也会发现影响绩效完成的内部、外部原因及问题。主管部门应根据提高绩效不足的因素，组织辅导、解决困难、提升技能，员工个人得到提升，就会促进绩效的完成，又增加了员工的工作热情，企业绩效呈现良性循环。 但很多厂矿并没有做这些有价值、有影响、能持久提升绩效的工作。至于为什么，无人问津。另一方面，对发现的问题，又没人落实相应的解决方案。只是扣工资和奖金，大会批小会讲。这样的考核会引起员工的极大不满，工作积极性下降，造成越考越糟的情况。 事实上，这样的考核打分，不需要高等专业水平，没文化都可以，可见考核水平有待提升。 如何解决这些问题，能使绩效考核管理体系能够有效地在企业内部得到实施，我认为可以在考核体系四个过程去分析寻找解决方案。 （1）从计划制定看，它是绩效管理的起点，是绩效考核成功的基础，也是至关重要的环节。它是确认问题、防止问题的方法和手段，并不是在规定表格上添上答案。它应该建立在厂矿整体管理的平台上，进行分析分解，应该是有效性、具体性、统一性、目的性，并且具有引导性。这样才是绩效管理体系合理评价的首要工作步骤。 （2）从过程管理来看，它是厂矿管理部门辅导员工完成绩效计划的主要工作。连接绩效计划与绩效评价，做好绩效过程辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上，保持好管理部门与员工的沟通、分析整理管理数据，从中找出不足。绩效考核不是简单的结果评价，而是一项过程管理工作，而过程管理最主要方式就是沟通。在考核实施过程中，主管部门要注意掌握工作的进度，及时对下属工作中出现的偏差给予纠正和指导。其次主管部门要及时做出绩效反馈，通过面谈共同查找问题产生的原因和寻求解决的方法。可以说上下沟通，主管部门的指导，是绩效管理在厂矿实施的成功保障。 （3）从考核打分看，它是绩效考核工作的一个关键而又倍受关注的过程。如果只是机械的套用评价办法，很容易使考核过程成为与被考者之间的博弈游戏。后果使主要部门与被考核者产生矛盾，影响被考核者工作积极性，使考核成为填表游戏，结果流于形势。企业要使绩效体系顺利实施和有效进行，就必须先建立企业文化氛围。如：鼓励员工学习、重视培训、奖惩分明、制度完善、提倡良性竞争、重视沟通等。所以考核要慎重考???公司的文化和各考核者的素质和厂矿特有的因素，才能保证员工参与，才能激励员工发挥长处和潜能，才能保证员工行为与企业价值观一致，才能在定量定性之间寻求公正公平管理的平衡点。