结构化面试技巧..ppt

看应聘表－填写内容 应聘表是否有未填项 应聘表的填写是否有涂改 涂改的方式和频率 填表的时间 填表时是否参照简历 简历和应聘表内容是否一致 证明人是否填写完整 最后是否签名 迎接面试者 观察应聘者等候时的举止 迎接面试者－仪态 站姿：身体直立，视线水平或微微下垂 坐姿：坐直，双脚平行或交叉，不抖腿 走路：速度偏快，步幅适中 表情：自然放松，面带微笑，眼带微笑 迎接面试者－着装 应该倾向职业化、成年化和中性化 着装过于随意，说明对面试重视程度不够 着装过于个性化，说明社会化程度不够 要结合职位来判断着装风格 着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或者自信心不强 迎接面试者－着装 着装过于时尚，工作的稳定性可能不强 着装过于突出性格，可能表现欲较强 服装色彩鲜艳，可能说明自我意识较强 服装商标的可读性较强，自信心不强 青年人服装风格明显小于实际年龄，可能依赖较强 青年人服装风格倾向青少年，可能说明叛逆性较强 迎接面试者－在会议室、办公室 应聘者进门前，面试官准备好微笑。 应聘者进门后，面试官起立与之握手。 握手要有力度，要真诚。 握手与寒暄 握手，寒暄应简短真诚 一杯水可以冲淡紧张气氛 标准的开场白 XX先生／女士，很高兴见到你，请坐。 首先要感谢您对我们公司招聘信息的关注。更要感谢您抽出时间来参加本次面试。 请问您是在哪里看到我们公司的招聘信息的？ 接下来我们就要开始正式面试了，面试的过程中，我们会有记录。请问我们可以开始吗？ 避免纯粹轻松的开场白 就坐 避免心理距离最远的就坐方法 就坐要保持一定角度 洽谈室、圆桌 坐在椅子的前2/3 就坐的引领 介绍 介绍自己的姓名 确认应聘者应聘的职位 预先告诉应聘者会有书面记录 告诉面试过程大体的时间长度 欢迎应聘者提出想问的问题 提问的技巧 不要仅仅问“谈谈你自己” 不要仅仅问“如果…，您将会怎么开展工作？” 多问过去的行为表现 过去的工作行为可以预示将来 如何问过去的工作行为 行为面试法 Situation 情景 Target 目标 Action 行动 Result 结果 * 如何问过去的工作行为 首先，以开放式问题引出一个场景 然后，用追踪式问题促使求职者为情境、目标、行为和结果提供具体的细节。 在您最近的零售服务中，您有遇到过焦虑不安的客户吗？您是如何处理的？ 在您最近的零售服务中，您有过设身处地为顾客着想的情况吗？ 如何问过去的工作行为 要求求职者描述相对中立情景中的行为 中立或积极问题先于消极问题 避免求职者对不成功经历的搪塞 我们所有做销售的人员都不可能避免有不尽如人意的地方，你能给我举一个你所遇到的这方面的例子吗？ 我们做客服的人员都不可能避免投诉的发生，你能给我举一个最近的例子吗？ 基层管理者的胜任模型 基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习 管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测 领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持 概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换 中层管理者的胜任模型 基本素质：专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维、创新思维 管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测 领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判 概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发 高层管理者的胜任模型 基本素质：经济学知识、商法知识、金融知识、财务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力 管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测 领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力 概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出 胜任特征是结构化面试的基础 知识 技能 态度 性格 职位的要求 面试前的准备—设置面试维度 每个职位要设定面试的维度 面试条件中的软件与硬件 将软件设置成维度 招聘部门要负责设定维度 秘书的面试维度 主动工作的精神 工作细心周到 专业的行为举止 善于协调 服从意识 人力资源经理的面试维度 员工关系的处理能力 交流HR专业信息 专业的行为仪表 意志力 说服能力 营销总监的面试维度 对市场的敏感度 风险预测能力 沟通能力 说服能力 分析决策能力 总经理的面试维度