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实施成本领先战略，打造低成本竞争优势 莱钢股份有限公司锻压厂 李公达 [摘要]随着钢铁行业规模扩张所带来的产能急剧释放，使钢材市场步入低谷，莱 钢也面临着前所未有的挑战。本文以股份公司锻压厂为例，就莱钢股份降本增效的有效 经验作一系统概括。 [关键词]降本增效 观念创新成本 系统思考 ● (一)抓好观念创新，明确思路降成本 观念是行动的先导，培育先进的理念，能够引导职工对事和物的全新认识。从战略 视角看，与其说．一太是控制出来的，不如说成本是根据企业战略设计出来的。明确了战 略定位，也就掣、剑了降成本的突破方向．开创了全员、全过程、全面降成本的局面。生 产部门树立了“高效快捷、匀衡和谐”的理念，技术部门树立“技术带动、指标领先” 的理念，机动部门树立“保障高效、运行经济”的理念，计量部门树立“数据真实、锱 铢必较的理念。在统一职工思想、提高认识的基础上，我们确立了成本管理的工作思 路：即细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一，使全厂形成了从“大成本 的宏观视角看待成本管理的思维方式。 细分管理单元，就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化，并 落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作过程。以2005年的成本考核为， 按照责任不同划分为车间可控成本和主管科室可控成本。车间性质不同，责任成本设置 的内容也不相同。对两轧钢车间主要考核原材料、辅助材料、燃料动力及变动制造费用 等；对水压机车间主要考核产品责任利润；对辅助生产车间的考核也各不相同。车间依 据厂考核内容进一步细化责任，直至机台和岗位。对主管科室也明确了可控成本的内容 及达到的目标。细分管理单元，使责任主体更加明确，有利于形成人人负责的成本控制 体系。 量化考核指标，就是在不同的管理层次和管理单元，都有明确的、量化的、科学的、 299 经过努力可以实现的考核指标。通过层层分解，把本单位的工作目标落实到具体的工作 单元，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。量化考核的目的就是增强全体职工降 本增效的意识，使“人人肩上有指标”。为此，在编制成本考核计划时，除有明确的、 量化的指标外，对一些责任也进行了界定，如对轧机装配轴承消耗的考核，规定机械动 力车间承担费用的40％，生产车间承担60％等等。 管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体业绩挂钩的分配机制，使每名职工都 能根据自己所从事工作的责任、贡献的大小取得相应的劳动报酬，激励职工精心操作， 精打细算，精益管理。有了思路也就有了出路，职工明确了自己肩负的成本责任，树立 起“挖潜无止境，关键看行动”的积极心态。 (二)抓好管理创新，系统挖潜降成本 差距所在就是企业的潜力所在。在投资受限的情况下，我们把降成本的视角放在创 新管理上，通过逐项落实管理措施，大力开展降本增效活动。以“持续降低成本、保持 领先优势为主题的降本增效活动，并提出了“系统挖潜、重点攻关的活动要求。系 统挖潜，就是把降本增效看作一个系统工程，全员全过程参与成本管理和控制，凡有费 用发生的地方，都是节约挖潜的范围。重点攻关，就是以提高成材率和降低工序能耗为 突破口，实施重点技术攻关。为保证活动的开展，厂与各车间、主要科室签订了《降本 增效目标实施责任书》，层层落实责任。进入下半年，在公司深度挖潜活动中，我厂以 对标挖潜、赶超先进为目标，进一步开展降本增效活动，8月份率先完成公司下达的降 本增效目标，成为股份公司唯一完成挖潜目标的单位；10月份在与济钢对标挖潜中，率 先完成挖潜指标；12月份完成与永锋的对标挖潜指标。 大力推行精益生产，为成本持续降低提供保证。以“均衡生产每分钟”为生产组织 愿景，从计划编制、能源供应、物流平衡等各环节，做到系统思考、科学组织，加强动 态过程控制，力求班产均衡、小时均衡、分钟均衡，避免了生产的大起大落和成本的波 动问题。精益生产还体现在生产组织要高效快捷措施有力上。针对国内市场价格下跌、 销售不畅的状况，精心组织出口材生产，克服了规格多、批次小、技术要求繁杂、两条 轧线生产不匹配等困难，共计生产日标、英标、国标出口材15．52万吨，以国际市场弥 补国内钢材需求不足的问题，使月度生产成本力求均衡。在钢材旺销时，开足马力生产， 不放过赚钱的好时机，2005年先后5次打破月产记录，3次创季度最好水平。在公司组 织的一自我超越创