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检修资源整合的实践与思考王志斌（浙江巨化股份有限公司电化厂，浙江衢州324004）随着企业改革与发展的不断深入，设备管理呈现出两大特点：一是经济性成分加大，设备管理将不单纯注重设备物质形态管理，而更注重的是设备价值形态管理，即追求设备寿命周期费用最经济将是今后设备管理的目标；二是综合性越来越强，设备管理将不单纯是专业技术管理，而是以专业技术为主体的综合性管理，且综合性越来越强，对人员的素质提出了更高的要求。如何管好、用好设备使其发挥最佳的性能，创造最大的效益，是我们设备管理必须研究的重要课题。电化厂设备管理人员充分认识设备管理工作所发生的变化，研究了我们的对策，提出了设备管理的方向，就是以设备维修资源整合、系统大修组织形式改革为主线，开展全员设备管理活动，结合文明检修、科学检修，提高维修队伍整体的素质，适应市场经济的需要，使电化厂的设备管理向前迈出扎实的一步。工作。车间配有检修主任、机械员、材料员。全厂设有机修车间，配备有钳、管、焊、锚、金加工、防腐、竹架、起重、水泥等工种。装备较全面的机床、专用车辆等。承担全厂主要设备的检修、非标设备的制作及生产车间检修中配合工种的作业，塑料设备制作配管及部分保温工作。同时还承担部分基建项目的安装施工工作。原有检修体制的设置存在如下问题：一是在各车间设立检修班，必须占用场地、厂房，造成土地资源的浪费；二是每个检修班都必须配备一定的人数，以满足检修工作的需要，但生产运行中的设备不可能按照时间均匀地发生故障，当某一车间检修任务多时，检修班忙不过来，而其他检修班也许没有事情可做，造成人力资源的浪费。三是检修不能按专业化的要求进行，检修工的技术水平和检修质量难以提高。我们针对原有检修体制存在的弊端，通过反复调查研究，提出了检修资源的重新配置的方案，为了使改革能平稳顺利的进行，不影响正常的生产检修工作，我们采取整体规划，逐步推进的实施步骤。分批撤消生产车间的检修班，设备检修工作划归机修车间。经过两年的努力实践，全厂7个生产车间的检修班全部撤消，人员并入机修车间，完成电化厂检修中心的建立。1检修资源整合的的实践从2001年初开始，我们组织有关方面的人员对设备检修资源整合、系统大修组织形式进行了研讨，通过反复多次的研究，统一了认识，理清了思路，决定对全厂检修资源进行整合，撤消分布在各车间的检修班，集中建立检修中心；变全厂每年一次的系统停车大修为二年一次大修的目标。通过二年的努力，其目标得以实现。随着经济体制改革的不断深入，企业要在激烈竞争的市场中取得更好的效益，就必须通过企业内部机制的改革完善，建立符合经济规律的运行机制，才能立于不败之地。电化厂原有的检修体制是，在全厂各化工生产车间设立检修班，检修班内有检修工、管工、焊工若干名，承担本车间一般设备的大中小修理、管道修理、零星制作、大阀门的更换等2整合的效果通过检修体制的改革，对检修资源进行重新整合，带来了如下的好处：(1)全厂管、钳、焊工总数减少34%，检修班组减少4个。原来每个车间检修班一般要配备13～15个检修工，而各车间检修工作集中到机修后，机修实际增加人数不多，就可以承担全厂的检修任务。在2001年的3月份，全厂有钳工102名、管工25名、122003年第6期特别报道SpecialReport焊工37名，共164名，分布在电化厂7个车间检修班和机修车间。到目前全厂共有检修工107人，实际减少了57人。(2)机修车间内部资源得到初步整合，两年中，机修车间撤消了水泥组、管工组，朝着优势工种做强，弱势工种逐步退出的方向迈进。(3)减少了检修场地的占用。每个生产车间设一个检修班，每个检修班都要占用几百平方米的场地，通过检修中心的运作，这些场地可以作为生产用地，产生更好的效益。(4)在车间检修班，各工种的人员都有几个，有事大家都去做，不可能形成专业化的检修，检修的质量也就难以把握，通过检修集中后，可使检修向专业化方向发展，提高检修的质量和工作的专业化。(5)有利于市场化运作，通过检修的集中，可以利用我们的强项，承担部分社会上的检修制作任务，增加企业和员工的效益。(6)有利于节约检修费用。以往一年一度的大修模式，往往造成大量的“过剩维修”，所有装置、设备和管道都在大修时被拆下打开，进行“过剩”的检查和维修，据统计，每年这样的过剩维修要占整个检修的三成以上。由于检修过于集中，每年厂里还要花钱外借检修工，并雇佣大量民工。而延长大修周期不但可以捡回这块利益，节省下数百万元的检修资金，还可以带动装置设备技术的全面升级，培育新的设备检修理念。(7)有利于检修系统内部的协调工作，大大提高计划目标的执行力。对于企业内急、难、重的检修任务，可以及时调动人员，组织有效力量，进行设备检修工作，确保装置维持正常运行。原来的工作，没有进行流程再造，没有涉及到用工、考核、奖惩等方面的