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?2004 德勤华永会计事务所有限公司 ?2004 德勤华永会计事务所有限公司 ?2004 德勤华永会计事务所有限公司 Presentation Name (View / Header and Footer) ?2004 德勤华永会计事务所有限公司 Presentation Name (View / Header and Footer) 培训内容 访谈配合 测试配合 培训内容 访 谈 配 合 培训内容 访谈配合 个人形式访谈步骤与技巧 访谈准备 进入访谈 访谈记录 信息校验 后续跟进 团队形式访谈步骤与技巧 1 访谈准备 明确访谈目的 制定访谈大纲 进行资料准备 安排访谈计划 了解访谈目的； 确定需要准备哪些信息； 按流程而不是部门决定访谈参与者； 制定计划及估计所需资源; 公司的战略、愿景和使命； 公司的组织架构和部门岗位职责； 访谈相关的运营流程； 了解访谈的范围、深度和时间； 根据所需了解信息，准备访谈概要以及相关例子； 排定访谈时间； 根据来访者的需求调整访谈计划； 进入访谈。 2 进入访谈 小贴示：努力营造与他人分享信息的环境及心理氛围 环境因素： 安静区域 个人可以放松的区域 考虑潜在干扰因素 心理因素： 音调友好；显示出对他们的兴趣 表达明确 坦诚放松 直接到达主题 2 进入访谈－流程介绍 小贴示：来访者对内部流程参与的程度没有你深入，所以要假设他们对流程了解不多。 自上而下 逐层分步 2 进入访谈－流程介绍 开始点 控制点 终结点 流程活动 控制方法 相关人员 产生凭证 自上而下 逐层分步 2 进入访谈－回答采访 听懂问题，明确来访者提出问题的目的，以及所希望了解的内容； 直接切入主题，消除可能产生歧义之处，在回答前深入思考； 列举辅助案例，以便进一步解释说明。 2 进入访谈－访谈收尾 在大多数访谈中，您能阐述所需信息的时间是很有限的； 结束面谈时，若有任何疑问，可以向来访者补充； 向来访者表达诚意，如果之后有补充，或者项目组有其他问题，会积极配合。 3 信息校验 安排其它相关人士（包括流程上游或下游的员工）进行交叉检查； 与来访者一起审核数据。 4 后续跟进 跟进访谈还未解决的问题； 提供访谈中所需资料； 留下联系号码。 培训内容 访谈配合 个人形式访谈步骤与技巧 团队形式访谈步骤与技巧 定义与使用场合 步骤 访谈准备 进入访谈 1 定义与使用场合 定义 参与7-10个拥有某些共同特征的人进行团队访谈，就某些焦点问题进行深入讨论。 小贴示：集体访谈需要明确的焦点及进行团队访谈必备的技巧。 使用场合 深入了解参与者对程序、产品及机遇等的理解、感受及思维方式。 如果适当提出焦点问题，集体访谈将是有用的工具。 2 步骤 1. 了解访谈目标 2. 确定参与者 3. 邀请参与者 4. 制定访谈计划 5. 生成访谈大纲 6. 参与团队 7. 分析及解释具体流程 8. 撰写访谈纪要 9. 跟进 准备 实施 分析 报告 跟进 3 访谈准备 确定面谈目标 确定需要准备哪些信息 辨别信息访谈者 决定访谈参与者 制定计划及估计所需资源 确定访谈提纲 4 进入访谈 确保不会偏离主题。 注意时间，确保团队完成任务。 每个参与者都应参与—没有人主导，没有人被排除在外。 仔细聆听讨论。 尊重及使用不同的角度及观点。 培训内容 测 试 配 合 目录 流程测试目的 流程测试步骤 定义 流程测试是内部控制的重要组成部分。 实施测试的主要目的——测试运营环境与流程描述是否相符。 测试步骤 明确测试目的 进行资料准备 审核测试样本 测试步骤-具体要求 明确测试目的 测试资料审核 进行资料准备 了解流程测试目的； 确定需要准备哪些资料； 按流程而不是部门进行资料分类； 根据项目小组所选样本，提供相关凭证和文件； 审核测试样本与流程描述是否相符； 回答项目小组所提出的问题 * ”.管理面谈跟指挥交通一样——使用“您是说……”、“如果我理解没错的话，是这样吧？”等词语。记住，您在控制着面谈的发展方向。如果接受面谈者说话毫无边际或偏离主题／目标，不要害怕把他们带回正题上来。使用以下词语：“很有意思……但我对……更感兴趣。”或“那跟我需要的资料没有太大关系，我们能否谈谈……”、“对不起，我不知道这跟我们 ______目标有什幺联系，有没有什幺我理解不到的关系的？”要掌握把他们带回“正题”的技巧。 * ”.管理面谈跟指挥交通一样——使用“您是说……”、“如果我理解没错的话，是这样吧？”等词语。记住，您在控制着面谈的发展方向。如果接受面谈者说话毫无边际或偏离主题／目标，不要害怕把他们带回正题上来。使用以下词语：“