一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例.docVIP

一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例组织设计为企业发展所需的企业改革提供方案，科学且务实的组织设计对企业发展影响重大。上世纪30年代，斯隆在通用公司采用事业部制的组织模式变革企业，是组织设计成功促进企业发展的典范;同样，不佳的组织设计也为企业带来灾难性的损失，较近例子中如实达和康佳两公司，2000年前后，因为采用了不正确的组织设计方案，导致了几个亿的损失，其中，康佳的损失更是高达6.998亿! 　　资源和主体，按一定的任务结构、权责关系、活动程序等关系规则组成的特定系统，即为组织。同一个企业，因资源种类、数量的变化，或因主体(职能部门，业务单位)重组、增减的变化，或因任一关系规则的变化，都会导致实际的“组织”发生变化。组织的每一种变化，都会影响资源的静态配置效率和动态使用效率。组织设计，就是在既定的资源状态下，通过主体的变化，或者各类关系规则的变化，形成新的“组织”系统，以优化资源配置，提高资源在特定方向上的使用效率，从而解决企业发展的实际问题。 　　这样理解组织，再结合一点数学中的排列组合知识，就不难想象，同一个企业的组织种类何止千种、万种啊!如何进行组织设计才能保证得出其中较为有效的组织种类呢?完全归纳、再分别比选吗?不行。皓首穷经，也恐难完成。或者像现在常见的做法——模式套用吗?也不行。这样即便有效，也只是解决了组织设计中的框架结构问题，更深层次的、更细致的组织设计问题还是没有解决。 　　当今组织理论，为组织设计提供的更多是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决具体企业的组织设计问题远不够充分。实践中，上海复斯管理咨询公司在组织设计的应用层面发展了一套切实有效的方法——复斯公司称其为“强任务导向的组织设计”，并在实际的咨询实践中取得了良好的效果。主要做法是：基于企业发展的实际任务，先确定要解决的问题，以及问题解决的原则和思路，然后，由问题确定组织的设计参数，由解决原则和思路确定组织设计的评价参数;在此基础上，先整体组织模式，再依次业务体系、职能体系、部门内结构和岗位、特殊人力资源配置，依据各层次对应的特殊设计参数，发展出有限范围的完全类型，并结合同一套评价参数进行评价、优选，直到最终设计出具体的、能够落地生根的组织结构和程序、制度来。 　　下面结合上海复斯管理咨询公司一个实际咨询案例，说明强任务导向组织设计的具体过程和方法，以及是如何通过这一组织设计真正解决企业的实际发展问题的。 　　一、充分认识和理解设计对象 　　待变革企业本身，是组织设计的对象，对其的深入理解是组织设计的起点。这是所有的设计者都知道的，但并非是所有的设计者都做到的。设计者对组织对象的认识和理解能力，客观上决定了认识和理解的深度，另外，设计者是否有过这方面的深刻体会，也会在主观上影响设计者对此的重视程度。 　　对设计对象认识和理解的深度越深，组织设计的针对性和有效性就会越强。设计者对此应给于充足的时间和广泛的调研。一般而言，需要设计者必须加以全面、深入认识的，有8个相关方面的内容：(1)历史沿革，包括业务的变化和管理的变化;(2)人员情况;(3)资源情况，包括资源类型、质量、分布和稀缺情况;(4)业务情况，包括业务类型、价值特征、发展状况、经营和生产特点;(5)本次组织设计的任务，包括提出的背景和具体要求;(6)技术性问题，指本次组织设计任务在实现上的技术难点，它将引导组织设计的努力方面，并构成对不同组织设计方案的评价参数;(7)原组织、管理模式;(8)以前的尝试和失败的原因。以上8方面，不经要知道是什么，还要知道为什么，并能将它们相互联系起来，在大脑中构成完整的、可供反复进行假象实验的企业实体画面和管理逻辑画面。 案例-1： 　　中国联合工程公司(实名，以下简称中联公司)，是地处杭州的一家从事设计和工程总承包业务的企业，去年经营收入25亿，居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名(建设部排名)。而四年前，她只是一家从事单一设计业务的设计院，年经营收入仅1.5亿。四年时间，通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，中联公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。 　　中联公司的前身是一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。1999年改制后更名为中联公司。全公司现有在职职工2300人，专业技术人员占80%以上，其中有国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特贴专家95人、高级工程师 900多名(含研究员级高工191名)。从1999年到2002年，中联公司尝试了多种方式发展工程总承包业务，但均没有起色，只是做了几个设备总承包业务而已，累计金额不足9000万。2002以后，上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务