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ITAT商业模式 为谁创造价值？ 商业模式是企业创造价值的内在逻辑，是包含了企业价值链中最为关键的五大环节和要素的价值创造系统。 一个完整的商业模式包括“为谁创造价值”顾客、“创造什么价值”产品、“如何创造价值”业务运作、“如何传递价值”分销与传播、“如何保护价值”竞争壁垒等五个相互作用、相互依赖、缺一不可的要素，商业模式五要素的完善程度、一致性以及内部结构的特异性，决定了商业模式的优劣。 “为谁创造价值”，是一切商业模式的起点，也是企业持续盈利和成长的命门，更是每一个商业模式都必须明确回答的问题。企业追求盈利是天经地义的，但是企业只有能够为顾客创造价值，盈利方可持久，否则就会像某些路边坑蒙拐骗的小贩和巧取豪夺的麦道夫之流一样，只知道自己赚钱，忽视甚至侵犯了顾客利益，终究难逃法网。 企业只有为顾客创造价值，吸引顾客购买企业的产品，才能从中获取利润，因此可以说顾客是企业利润的唯一来源。例如，杯子生产企业如果不能通过杯子比如保健杯（磁化杯就曾经以其保健功能而大行其道）为特定顾客创造价值：盛水功能、保健功能、美化功能、身份识别功能等，就不会有顾客购买保健杯，其实现盈利的目的也会化为泡影。 商业模式必须为顾客创造价值的重要性是显而易见的，但是，在企业经营实践中，却有很多企业盲目追求商业模式的特殊性，或者盲目追求企业规模的膨胀和扩张，忽视甚至无视为顾客创造价值这一商业模式存在根本前提。 前段时间被炒得沸沸扬扬的ITAT可以很好说明这一点 2007年以来，ITAT及其近似“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，让很多服装经营企业羡慕不已。在资本助力下，短短四年时间，ITAT的成长速度让业界咋舌，创造了服装零售业的一个奇迹。截至2008年2月份，ITAT已经在中国**地区开设了636家会员店，228家百货会员俱乐部店，8家时尚店，有效会员2566万人，销售额达80亿元。 ITAT之所以受到资本的追捧，源于其“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源进行‘零风险’扩张”的商业模式。这一商业模式的基本操作方式是，由地产商提供店铺、服装企业供应服装商品、ITAT负责管理，服装销售收入以分成的方式作为各方的收益，其中：服装供应商获得54％—60％；地产商获得10％—15％，并抵免房租；ITAT获得25％—36％。 这种模式下，ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险，赚取资源整合的收益，而库存、租金是服装经营企业两大最主要的经营成本和经营风险，ITAT利用此模式可以全部规避。这种专攻渠道的商业模式，外有沃尔码、家乐福等超市零售企业，内有国美、苏宁等电器卖场的成功经验。一经宣传，着实很是风光。 然而，令人遗憾的是，ITAT在“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源”的同时，忘记了商业模式要取得成功必须回答的基本命题：为谁创造价值？创造什么价值？如何创造价值、传递价值、保护价值。 首先，ITAT忘记了要为谁创造价值 一个良好的商业模式，一定是顾客定位清晰的商业模式，但是ITAT前期没有明确的顾客定位，后期虽然有了定位上的差别，但也是名不副实。 有一位记者与ITAT的一位招商经理交流，问：“ITAT的定位是什么，什么样的品牌适合进入ITAT的店铺？”对方回答：“什么定位的品牌都可以！”记者不禁奇怪地反问：“你们认为富豪阶层、中产阶层、贫民阶层可以同在一家ITAT的店铺里购物吗？”这位经理的回答是：“当然可以！”。可见，如果连招商经理都认为ITAT定位于广泛的富豪阶层、中产阶层和平民阶层，ITAT初期显然没有搞清到底为谁创造价值。 在以会员店打响ITAT的渠道品牌之后，ITAT似乎意识到了顾客定位的尴尬，逐步明确了服装卖场的定位，“ITAT国际品牌服装会员店”定位于中端消费层，“ITAT百货会员俱乐部”定位于高端消费层，FashionITAT定位于国际化品牌时尚女装，试图以不同的定位吸引不同的消费者。但从所出售的商品来看，并没有太明显的差别，商品混杂且定位不明，无法形成对消费者的吸引力。 其次，ITAT也不知道为顾客创造什么价值 服装为顾客创造的无非是身份、时尚、实惠、便利这四大价值。身份的价值需要品牌来支撑，时尚的价值需要新颖的设计来支撑，实惠需要低成本运作和渠道压缩来支撑，便利需要商场的位置来支撑。 国家统计局的统计资料显示，全国重点大型百货商场(销售的服装主要是品牌服装)2006年服装销售收入比2005年增长约20％，消费升级趋势比较明显，品牌服装增长快速。ITAT的初衷自然是顺应这一潮流，做品牌服装的代理商。但ITAT销售的服装品牌认知度较低，有“品牌旗号”却无“品牌内容”。百余个收购而来的国际商标集团的品牌在国内缺乏知名度，难以满足顾客的对身份的价值需求