关键链研讨.ppt

关键链研讨 專案 專案的特徵 有指定的完成日期與開支限制 達到的效果需符合一定的要求 內容不能隨便刪減 資源的調配有限制(可動用的專家、人員、設備等) 可能跨部門，且牽涉的層面很多而且複雜 所有專案的可能共通問題 成本超出預算 時間超出期限 經常犧牲設計內容 必須尋找突破！ 專案管理最普遍的工具：要徑法(Critical Path) 半個世紀以來卻存在著永遠的問題：延遲。 高德拉特博士(以色列人)成功地將TOC引申至專案管理領域，發明了取代要徑的關鍵鏈。 針對棘手的「多專案」問題，而又相互爭奪某些重要資源時，所想出的解決方案。 安全時間 不確定性是專案典型特徵，是它的本質。 機率分布的中間值與實際預估的時間之兩者差距，就是我們加進的安全時間。 墨菲定律(Murphy’s Law) 一切可能發生的問題，都必然發生 要徑(最長的連續依存步驟，以時間計算) 要徑決定了完成專案所花費的時間，要徑上的任何延遲都會延遲專案的完成，所以專案經理必須把焦點放在要徑上。 聚焦 如果同一時間開始進行多項工作，必然會失去焦點，而失去焦點是專案經理的大忌。 TOC 制約法(Theory of Constraints)，簡稱TOC TOC的三個突破 新的管理哲學 新的研究方法 扎實的應用專題 TOC所認為的核心問題 為求有效管理，經理人必須控制成本，同時必須保障有效產出，亦即，他們得保證將正確的產品送到正確的客戶手中，最終令客戶滿意地付錢。 管理哲學 成本世界(Cost World) 任何局部改善會自動轉化成整個組織的改善 為達整體的改善，必須誘發很多局部的改善 成本→環的重量 有效產出世界(Throughput World) 另一套相反的管理哲學 有效產出→環鏈的強度→最弱的一環 衝突 問題 月底症候群 月初：公司以成本世界原則來管理 月底：公司以有效產出世界原則來管理 獨立 柏力圖定律(Pareto Principle) 專注於解決20%的問題，便會得到80%的獲益 20-80法則 只適用於獨立變項組成的系統 只適用於把各環分開來管理的成本世界 在有效產出世界中，改善20%的問題，則其中大部分的改善無益於企業整體的改善。環與環之間的銜接是重要的，變項是依存的，因此柏力圖定律不適用。 聚焦→加強環鏈→找出最弱的一環 TOC五步驟 找出最弱的一環(確認制約因素) 瓶頸(強化最弱的一環→增加產能) 錯誤的決策(強化最弱的一環→更改決策) 決定如何剝削制約因素的產能 因TOC接受控制成本是必備條件之一 遷就 瓶頸：10件/小時；非瓶頸：20件/小時 將制約因素鬆綁 回復 有效產出世界的聚焦程序：集中焦點 持續改善 問題 TOC認為現今企業遇到的問題核心 相信成本世界的假設是正確的 要達到好的成本效益，唯有經過各局部環節都有好績效 安全時間與資源緩衝 安全時間—控管機制 超支與逾期而言，逾期對於專案整體的嚴重性會更勝於超支 保持聚焦的方法 適當的控管機制，用來評量專案的進度 過去在控管上的作法 拿已投入的工作量或資本額，與尚未投入的額量作對照 包括採用里程碑及根據進度付款的專案 缺點：一條路徑的進展可補償另一路徑的延遲?這就是為什麼無數專案需要花很長的時間才能完成最後的10% 安全時間—安全係數 安全係數的計算方式： 5+5=13 安全係數的取得機制 根據以往慘痛經驗來制訂 涉及的管理階層越多，則會越大 為防範高層的刪減，會自行灌水 問題：既然已經包含了這麼多安全時間，但為什麼仍有那麼多的專案不能如期完成？ 安全時間被浪費的原因 一個步驟的延遲會完全轉嫁給下一步驟，而提前完工所賺得的時間，通常都浪費了 範例 安全時間—專案逾期 另一個在專案執行中發生的情況 將近1/3的步驟所花的時間比原來預估多了1-2成 學生症候群（students’ syndrome) 多重任務對前置時間的影響(範例） 總結：三個浪費安全時間的機制 學生症候群 多重任務 各步驟間的依存性 安全時間—TOC在專案中的運用 從TOC生產管理的靈感來看專案中的安全時間運用(範例) 將每個環節鏈起來，以限制他只能以瓶頸的速度來走。 不去保證每個工作站的局部績效 到處設防護的方式是否適當？ 唯一要有百分之百效率的地方，才是唯一需要保護的地方，也就是瓶頸，這才是安全係數應該累積的地方。 而在專案中的運用方式 專案的瓶頸是什麼？ 繩子應該結在什麼地方？ 如何決定緩衝的長短？ 安全時間—制約因素 在專案中最主要的制約因素為「要徑」 不要浪費要徑上的時間 墨菲是存在的，應該要把安全時間放在最有效益的地方?專案緩衝（範例） 要讓制約因素盡其利，就必須使其他一切遷就制約因素，杜絕非要徑產生問題而損失時間?在接駁路徑與要徑的匯合處加入接駁緩衝（範例） 接駁緩衝是為了保護要徑免受非要徑逾期的衝擊，就算逾期大