马蔚华：招行已到生死关口.docVIP

和一次转型的背景相比，招行面临的大环境变了。围绕二次转型的一系列创新还在继续摸索中，而马蔚华将此称为关乎招行生死存亡的变革。 “这是关乎招商银行生死存亡的变革。” 马蔚华 在年轻的招商银行员工眼里，年已六旬的马行长比他们的精力还要充沛。马蔚华正在忙于招行的“二次转型”。 按照马蔚华的解释：二次转型的目的是打破招行以往简单地抢规模、夺市场的发展模式，对招行进行一系列管理与运营模式的革新，目标是降低资本消耗、较低的成本和风险以及更高的收益率。 面对《英才》记者的采访，马蔚华一再强调，这个自去年年中就提出来的新战略，不是为了锦上添花，而是关乎招行生死存亡的变革。 从23年前偏居深圳蛇口一隅、只有1亿资本金的区域性小银行，发展到截至2010年一季度末总资产达到2.199万亿元的明星商业银行，招行一直在走差异化之路。 “我们要跟其他银行做同样的事，就没我们什么事了，因为哪个银行都比我们大，我必须另走一条道。”马蔚华坦言，靠创新成长起来的招商银行，不仅把创新当作发展的条件，也是生存的条件。 2004年，马蔚华发起招行的“一次转型”。依靠业务创新，招商银行进入了其发展的高峰期。借力互联网和资本市场，招行成功完成了向零售银行的转型，也实现了从规模到利润的急速飞跃，从国内众多的股份制商业银行中脱颖而出。 然而，随着四大国有银行的市场化渗透，带来了银行业激烈的竞争和业务的不断同质化，整个银行业逐渐从超额利润走向平均化利润。国有银行和后起的中小银行也都瞄上了“零售业务”这块蛋糕，招行原有的优势面临挑战。 与此同时，始于2008年的金融危机也对招行产生了较大的影响，这种影响在2009年年中的时候达到顶峰，其净利润由大幅正增长变为负增长。面临着复杂局面，马蔚华在综合分析国内外形势之后，祭出了“二次转型”的大旗。 让马蔚华较为欣慰的是，7月7日，招商银行交出了一份不错的“成绩单”。其中期业绩预增公告称，该行2010年上半年合并财务报表归属于本行股东的净利润较上年同期增长50%以上，超过人民币124亿元。 最困难的时候似乎已经过去，随着央行收紧流动性，净息差逐步回升，招行的收益水平正在重回正轨。然而，早已市场化的银行业，如今想要以“一招鲜”的创新实现遥遥领先几无可能，如何在业务越来越同质化、竞争越来越激烈的当前让招行保持既有优势？ 关口 二次转型 在深圳市深南大道招商银行总部大厦一层营业大厅的书报架上，除了摆放着介绍各种业务的小册子，还有一本叫做《招银文化》的内部刊物格外显眼，其中的重点内容是招行行长马蔚华与其各分行行长对于招行“二次转型”实践过程的探讨。 马蔚华把七年前招行的“一次转型”称作优化结构，而现在的“二次转型”则是为了提升效益、节约成本。“这是招行的又一个关口，这一关甚至比第一次转型还要难，还重要。” 二次转型难就难在招行上下必须摆脱以前单纯追求规模的传统思维，难就难在以前过于追求风险控制而忽视利润的传统思维。马蔚华说，二次转型是在一次转型基础上的延续。 招行第一次“改造”发端2004年底，当时的国内银行业的竞争大都集中在大企业客户上，而国外银行的零售业务正处于发展的高峰期。率先看到这种趋势的马蔚华随即在招行内部发起了第一次转型，迅速推出了“一卡通”、“一网通”等服务，开辟了“金葵花”高端客户理财的新模式，同时也加快了国际贸易融资、中小企业贷款、信用卡等业务的投入与发展。 “尽管有一些不好，我们还是在五六年的时间里完成了第一次转型的初步计划，现在我们零售业务占比超过30%，中小企业贷款占比近50%，中间业务收入占比近20%，这样的一个结构在国内的同业当中算是比较好的。” 如今，和一次转型的背景相比，招行面临的大环境变了。首先是《新巴塞尔协议》出台之后，对资本金的要求越来越严格。除了资本金，《新巴塞尔协议》还规定不仅要将信用风险记入成本，操作风险、市场风险也都要量化之后计入成本，加上金融危机也限制了银行对于补充资本金的需求，招行的资本消耗将会越来越大。 为了降低资本消耗，今年4月，招行推出了以资源整合、统一平台为主旨的“i理财”互动网银平台作为一个新的尝试，通过这个平台，客户不仅可以购买自己想要的任何产品，而且还能与不同的客户互相交流与表达诉求。 除了资本消耗以外，马蔚华认为，招行由于过于追求优质大企业作为放贷对象，失去了与之议价的能力，其综合贷款利率水平远低于同行。 于是，在平衡风险与收益方面，招行也加大了对小企业信贷中心的管理力度。通过一系列风险评估方法，招商银行不仅在定价上找回了主动权，而且还摸索出了一条可以复制的、向中等企业信贷等一系列批发业务的新道路。 “表面上看，二次转型是降低资本消耗，提高定价能力，降低成本，提高资产的收益率，但实质上都是提升管理，即管理资本的能力、管理风险的能力和成本管理的能力。” 围绕二次转型的一系列创新还在继