绩效考核定量过程评估.doc

绩效考核定量过程评估 HYPERLINK ;//4#ff66ff.ChinaHRD#ff66ff.Net; #ff66ff.ChinaHRD#ff66ff.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 项 目 绩效管理 项目号 6 批核 科 目 业绩考核过程 科目号 6#ff66ff.4 签名 评核/修改页数： 8 页 生效日期 被取代制度： 无 1#ff66ff．适用范围 本制度适用于XXXXXXXXXXXXXXXXXX限公司（含产品制造中心，以下简称“公司”）全体员工。 2#ff66ff．业绩考核（量化绩效评估）流程（流程图详见本制度第2、3页） 3#ff66ff．业绩考核因素/子因素的来源 3#ff66ff.1从员工的《工作说明书》中获取业绩考核的因素/子因素。 3#ff66ff.2从公司的目标分解中获取业绩考核的因素/子因素 日常工作占总数的9（人数） 问题占总数的20%（人数） 新方法占总数的10%（人数） 常规的基本的工作职责是什么? ——最近这些事情处理得怎样? ——哪些活动占据了最多的时间? ——这些事情往往是怎样委派下去的? ——有受过训练的人士参加这些活动吗? 妨碍发展的主要问题是什么? ——对这些问题作多大的改善是切实可行的？ ——你想到了哪些应马上采取的行动? ——谁能胜任这些工作? ——这些行动要花费多长时间? 有可能实行哪些新方法? ——有什么额外的益处? ——经费开支如何? ——需要作哪些校对/平衡? ——成果要有多久才能知道? 理解并处理好这些基本工作，才能追求新的、更重要的目标。 他们会用一种旨在见成效的方法解决工作中停滞不前的问题。 可带来创意性的、突破性的进展。 ２#ff66ff．业绩考核流程（评核周期：每月一次） 3#ff66ff.3从员工当月的工作任务和工作计划中获取业绩考核的因素/子因素（重点来源）。 3#ff66ff.4从被评估者上月的实际工作目标和标准的完成情况和实际的行动中获取业绩考核因素。 4#ff66ff．业绩考核的因素包括（实行不同薪酬类别员工的业绩考核因素/子因素的种类和权重会不同，不同薪酬类别员工的具体考核因素/子因素类别详见不同薪酬类别的业绩考核表）： 4#ff66ff.1月度货款回收率； 4#ff66ff.2月度成本控制率； 4#ff66ff.3投入/产出比率（经济效益）； 4#ff66ff.4员工考核月份的主要工作（关键工作）的量化目标/标准（KPIs）。 5#ff66ff．人力资源中心根据公司的绩效考核目标/策略和员工上述业绩考核因素/子因素来源，选择合适的业绩考核因素/子因素类别和权重，编制实行不同薪酬类别员工的《业绩考核表》框架。 6#ff66ff．人力资源中心对所有的考核者和被考核者进行有关制定关键业绩量化目标/标准合约的培训和指引。由考核者和被考核者通过对被评估者当月的工作责任、任务的分解，找出当月的主要工作绩效范围，共同商订合理且具挑战性的、量化的目标/标准；在被业绩考核当月的5号前（含）形成被考核者当月的量化的关键绩效目标/标准承诺，填入与被评估者薪酬类别相对应的《业绩考核表》中，经双方签名后和部门负责人签名作为考核当月被考核者的绩效合约。 6#ff66ff.1员工考核期内的主要工作绩效范围 从员工被考核当月的工作任务清单中，把不同的职责、任务加以分类，逐条列出；根据职责/任务对完成部门/公司目标的重要程度分类，影响程度较重要的绩效范围（由重要的职责、任务反映）为员工当月的主要工作绩效范围（Key Performance Confines）。 6#ff66ff.2关键绩效目标和标准（Key Performance Indicators，KPI system） 目标和标准是被考核者工作责任的量化表达方式；考核者必须深刻理解目标和标准，并且精通怎样在业绩考核中自如地运用它们。 6#ff66ff.2#ff66ff.1目标是对被考核者的工作责任要达成的结果的表达；而关键绩效目标就是对个人/部门/公司的业绩发生关键/重要作用的目标。例如:任我 行2001年8月份的销售回款额目标为人民币100万元; 达成此一目标 的销售成本为人民币20万元，总权重为20分，每减少1%的销售回款和增加1%成本投入减少1分。陈小小2001年8月份要进行300人次的关于新产品处理吸引力的调查；达成此一目标所需成本不得超过人民币200元；权重为10分；每减少一个调查量的百分点和增加一个成本投入的百分点减少1分。 6