训练发展与人力资源再造.PPTVIP

再造的基本概念 1.確認既有流程 2.選擇改造流程 3.了解既有流程缺陷 4.設計建立新流程 5.推銷新流程 流程圖 功能障礙 重要性 可行性 競爭優勢(Competitive Advantage) 本質：指企業在各個競爭產品市場創造獨具優勢利益的能力 Hamel(1990)提出核心競能為企業特有且不易為其他競爭對手所模仿的能力 核心競能應當符合： 必須能接近廣大且多變的市場 對於提供最終客戶利益上，必須有明顯的貢獻 不容易為競爭者所模仿 組織應發展的核心競能特性 價值性：表示藉由利用外部機會和威脅來創造公司的價值 稀少性：表示目前或潛在的競爭者都很少人擁有 不易模仿：其他公司無法立即開發出類似的特性 不易取代：在策略層次上，並未有對等的替代品出現 資源基礎觀點下的競爭策略 資源基礎觀點：Barney(1986)資源基礎觀點強調由內而外的策略思考，專注於創造、發展、累積、應用企業自身的核心資源和能力，配合策略執著，來因應變動劇烈的外在環境，創造競爭優勢。 分析架構： 確認並評估現有資源 檢測資源策略價值，設定核心資源 制定企業未來的發展點 強化核心資源 人力資源管理意涵：以長期價值提高為重心，人力管理則以創造核心競爭力為目標 競爭優勢的耐久性 技能基礎論的競爭力(skill-based competition)：Klein(1991)認為在競爭快速的市場環境，產品生命週期越來越短，而企業初始技能，可藉由專案引入過程，建立專屬能力。並透過訓練發展，進而累積特定核心能力的發展與創新。 技能是企業系統性的資產，是一種動態概念 競爭優勢的耐久性 能力建構模型： 初始技能 專屬能力 核心能力 專案引入 訓練發展 創新學習 競爭優勢的耐久性 David P. Lepak和Scott A. Snell(1998)針對資源價值的高低，與對組織獨特性的高低，形成四個人力主管對核心競能發展活動的建構 資源價值 低 高 組織獨特性 高 III 人力活動聯盟如與學校簽定教育聯盟 I 自建核心人力課程設計與發展 低 IV 人力活動委外安全訓練，設施管理 II 購買所需能力外部招募、挖角 建立組織競爭優勢 資訊科技發達 產品生命週期縮短 總體環境日益複雜 建立組織競爭優勢 組織價值創新的發展：面對經營競爭，企業不僅須透過組織程序結合各項資源，據以創造獨特的核心能力，並要在策略程序引導下，將核心能力轉換為產品服務 傳統的策略性邏輯(traditional strategic logic) 價值創新(value innovation) 組織策略的建立 策略：主動尋求一套行動方案，藉以發展某一事業的競爭優勢，進而強化該優勢。 企業策略建立基本概念是SWOT Ansoff 成長向量策略矩陣： 組織策略的訓練需求 為了增加市場佔有率、降低成本，創造或維持產品、服務利基的策略目標，針對對不同形態的組織策略，與相互配合的訓練需求分述如下： 集中化策略 內部成長策略 外部成長策略 降低投資策略 結語 人力資源管理是實現組織目標的過程 知識經濟時代下人力資源管理的角色 由傳統策略性邏輯轉變為價值創新 不同組織策略必須建立不同訓練策略 人力資源的意義 人力資源是什麼? 資源=物質資源+人力資源 皆可滿足人類的需要與慾望 差異： 人力資源兼具產品的「生產者」和「享用者」(張火燦，1999) 所謂的人力資源就是企業內所有員工有關的資源，包括員工的能力、知識、技術、態度和激勵(何永福、楊國安，1996) 組織中人力資源是指個人運用其廣泛而多樣化的知識、技術及能力，去執行組織所賦予的任務，以生產產品或提供服務，此便能對組織的目標產生某種程度的貢獻(Sherman、Bohlander，1992) 人力資源的重要性 當企業面對國際化、科技變化、環境變遷與成長壓力時，人力資源是少數可以引導企業轉變的部門。 企業要因應環境變化而進行組織重整,人力規劃與調整,溝通協調與衝突化解 人資角色 由以往人事管理(行政角色如人事管理,薪資發放,福利等等)提昇到策略角色. 人資主管必須要有膽識，勇於向老闆提出自己的想法，甚至出些好點子；以前採守勢，現在要採攻勢。(組織重整,人力規劃與調整,教育訓練,人才培育). 人力資源管理模型 人資環境:如內部及外部環境 人力資源流程 人資成效 組織成效 人資環境 外部環境: 產業景氣 ,產業條件,勞動力特性, 法令規章,工會組織。 內部環境: 工作結構職務,員工人數,事業策略(如外包),技術能力 人力資源流程 規劃:人員及技能規劃以因應環境變化. 任用:包括招募,雇用,升遷,解職. 考核:績效考核 酬償:薪資,紅利,獎金,配股…等 組織改善:因應環境變化所用方法,如教育訓練,工作再設計,安全與健