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第三章战略人力资源开发 战略分析 扫描内外部环境 确定核心能力/竞争优势 确定战略问题 战略实施 应用系统与技术评价效益 战略制定 评价修改使命、愿景 确定战略目标 分配资源 ↙ ↘ → 一、企业战略管理过程 二、战略人力资源管理 对人力资源管理战略性的认识 （一）最早对人力资源管理战略性的认识 存在一种最好的人力资源管理系统。要发现哪些人力资源管理实践是对组织绩效有明显影响的，即寻找“最佳人力资源管理实践”或建立“高绩效工作系统”。 （二）权变视角认为 人力资源管理实践或人力资源管理系统应该根据企业战略而有所变化，即与战略相契合。企业不同战略或战略不同阶段人力资源管理应有所差异。 （三）结构视角认为 对不同劳动力的管理应该是不同的。将员工划分为核心员工、边缘员工和临时员工。 （四）基于资源的观点 企业的战略是获取一种不易被模仿的、特殊的资源以获取持续竞争优势，而人力资源和对人力资源的管理正是这一竞争优势的来源。 作为竞争优势来源的人力资源管理——战略人力资源管理 1.人力资源作为竞争优势，具有可持续性、不易被模仿性 2.人力资源与战略分析、制定和实施分不开 3.人力资源是企业多利益集团的关系焦点，人力资源对利益分配和产权关系的处理能协调不同利益集团的需求 4.人力资源管理具有全球化导向作用 三、战略人力资源开发 （一） 战略人力资源开发 战略人力资源开发是对企业人力资源进行战略的、组织的、长期的、文化的和关注变革的干预。 战略人力资源开发讨论的主要是管理开发、职业生涯开发和组织开发，而不是培训。 （二）战略人力资源开发的层次 1.公司战略层次 整个组织的开发活动 2.竞争战略层次 与同行相比提供何种开发和服务 3.经营战略层次 不同的开发工具和方法 四、战略分析与人力资源开发 （一）环境评价 1.现状分析（内部扫描） SWOT分析 SWOT 分析 企业人力资源开发 经济因素 资金市场 劳动力市场 竞争 人口统计 政府 社会文化 技术 生态环境 供应 ↓ ↑ 2.外部扫描 PEST分析 ↑ ↓ ↗ ↙ ↖ ↙ ↘ ← → 3.未来分析 战略思考和定位 （二）确定战略问题和竞争优势 1.环境资料搜集 2.确定战略问题 3.确定人力资源开发问题 企业外部变化引发的开发问题 （1）社会人口变化 （2）法律体系 （3）劳动力供给 企业内部变化引发的开发问题 （1）企业改进绩效方面（降低产品的成本，产品和服务质量提高，引进新技术，培养卓越能力，保持员工忠诚度） （2）企业成长方面（裁员、组织兼并、组织再造、全球 化） （3）企业竞争方面[波特：潜在进入者、行业竞争对手、供应者、购买者、替代品]（人力资源审计、资源均衡） 五、战略制定/选择与人力资源开发 （一）公司的发展愿景、使命和目标 （二）经营战略与人力资源开发需求 战略 重点 如何实现 关键事项 HRD重点 集中战略 提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市场定位 提高产品质量 提高生产率或技术革新 按需要制造或提供服务 技术 交流 现有劳动力的开发 团队建设 交叉培训 特殊培训项目 在职培训 战略 重点 如何实现 关键事项 HRD重点 内部成长战略 市场开发 产品开发 革新 合资 通过合并发展销售现有产品分销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 创造新的或不同的产品服务 壮大 创造 新的工作任务 革新 支持或促进产品价值的高质量的沟通 文化培训 培养创造性思维和分析能力 工作中的技术能力 对管理进行反馈和沟通方面的培训 冲突和调和技巧培训 战略 重点 如何实现 关键事项 HRD重点 外部成长战略 横向联合 纵向联合 发散联合 兼并处于产品市场链条上的相同经营阶段的公司 自己经营相关业务 兼并不同领域的公司 整合 富余 人员 重组 判断被兼并公司雇员的能力 联合培训系统 合并公司的方法和程序 团队建设 紧缩投资战略 节约开支 转产 剥离 债务清算 降低成本 减少资产 创造利润 重新制定目标 变卖资产 效率 革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训 领导技能培训 人际沟通培训 对外安置培训 寻找工作技能培训 （三）竞争战略与人力资源开发 1成本领先 2差异化 六、战略实施与人力资源开发 （一）资源分配 （二）不同战略的人才能力需求 （三）将战略翻译成人力资源开发措施 关键成功要素 关键任务 关键绩效指标 七、组织类型与人力资源开发 （一）静态角度 1.利益驱动型企业 人力资源开发多 公