《战略管理》作业新.docVIP

MBA08-09-2周末班《战略管理》作业一 《》案例讨论及分析(作业时间09年 月日) 案例讨论题：《》　　说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品牌还有柯尼卡、爱克发。但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42%左右。而富士则是二战后才成立，直到80年代才有影响力，占据世界第二位。两家公司的竞争一直都是非常激烈的。首先体现在产品上就是针锋相对的，两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷民用相机等专业影像产品：专业胶卷专业相机数码影像产品等磁记录产品：录音、录像带电脑存储媒介等医疗产品：各类X光胶片医疗成像系统等。 　　在，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视，又轻视富士的实力，富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。目前，在中国的民用普通胶卷（特别100度）市场，两家公司的地位非常接近富士，市场份额超过40%，而柯达低于40%在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，柯达绝对的优势。在感光产品市场上存在巨大发展潜力，因而两家公司对中国市场都志在必得激烈争夺。 　　 柯达在中国市场的基本目标保持其在专业医疗产品上的绝对优势,力争在民用产品上打败富士,以达到对中国市场的占领。作为世界范围的领导者,柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士,它无论如何是不会心甘情愿的,因而在近年来大举进攻富士。1997年,柯达公开表示,要在未来5年内在中国投入15亿美元而不求回报,以达到最终挤垮乐凯,打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和其他国家的经营面临重重困难,宣布要在全球裁员一万,以降低成本,但在中国并不裁员,反而大规模增加投入,可见柯达对中国市场的高度重视。1997年5月份,柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷是其全面进攻略的体现之一。在其新产品,如数码相机、电脑光碟的大规模推广上,亦可看出柯达占领中国市场的决心。多数产品在销售渠道策略上都采用垂直型营销系统,其中较突出的特点是采用较短的销售渠道:中国设厂——区域分销——零售商。这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。在广州,柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。而在民用产品零售点上,则主要集中在两方面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处, 投入了的人力、财力物力按不同产品设立,负责所在区城的产品相关工作。柯达专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,外观华丽,给人以大公司的形象感。总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。 2002年以来，柯达在中国市场已稳坐第一把交椅，其制定出来的一系列营销策略，显示出一种市场领导者独步天下的姿态。针对农村市场，柯达实施了“相机播种计划”和“柯达照相馆计划”，非常符合中国实际情况实用并具创意。针对高消费的城市，柯达则重点发展数码冲印和数码影像服务，目前已有1300家柯达店可以提供数码照片的冲印服务，为未来柯达全面数码转型积累经验。目前柯达一个拥有设备的中心店，可以为周围的十几二十个普通店冲印照片。柯达加盟店的冲扩设备由第三方厂家提供，如日本诺日士（Noritsu）和法国KIS。此外，柯达还积极寻找合作伙伴，通过联盟加强提供服务的能力。2002年，柯达与三星、诺基亚合作，为手机用户提供图片的上传、下载和冲印服务；与联想合作，扩展数码冲印网络；与迪斯尼合作，提供动画人物数码像贴纸和照片边框；与联邦快递结盟，提供快递收件服务。柯达甚至还卖起了票，包括剧院票、长途汽车票、网球赛票等。柯达这样做的目的显然是要吸引消费者，尽可能地增加柯达可以向消费者提供的服务，再借此来吸引投资者加盟。 富士　　　富士也不甘示弱,不会把在胶卷市场拱手让给柯达,它凭着在中国市场已有的基础,全面反击,特别在胶卷产品上。富士目前在100度胶卷上占着优势,其他产品虽然市场占有率低于柯达但因为绝大数人熟悉的就是胶卷,因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础扩大其他产品的市场占有率。在1997年5月至10月半年之间,富士连续推出两代胶卷新产品,5月份推出SUPER-HG系列胶卷,取代原来的HR系列胶卷。而仅仅几个月后,又推出SUPER IA晶彩胶卷系列,与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。同时,针对柯达对专卖店的大规模投