刘亿舟IT服务管理经典语录.ppt.pptxVIP

刘亿舟IT服务管理经典语录;随着组织在信息化方面的投资不断增加，组织对IT服务管理提出了越来越高的要求，信息技术部门也需要逐步从“成本中心”向“利润中心”转化，如何“像经营企业一样经营IT部门”是所有IT管理者必须要面对的课题。简言之，组织内部IT服务的商业化和市场化是一个不可逆转的趋势。;随着组织在信息化方面的投资不断增加，组织对IT服务管理提出了越来越高的要求，信息技术部门也需要逐步从“成本中心”向“利润中心”转化，如何“像经营企业一样经营IT部门”是所有IT管理者必须要面对的课题。简言之，组织内部IT服务的商业化和市场化是一个不可逆转的趋势。;卖服务就是卖保险！这是所有IT服务销售人员必须深入理解的一句话。中国IT服务外包商要着力提高服务的保障（Warranty）价值，获得甲方客户的信赖，才能从“卖人头”转变到“卖SLA”。;系统集成商向服务提供商实现战略转型的演进路径为：技术服务化（在提供技术产品的同时提供配套的增值服务）→服务产品化（基于服务目录和SLA的管理实现服务契约化交付）→服务工程化（基于服务生命周期管理实现服务可大规模复制）。中国的IT服务商首先要实现的是服务产品化。;中国IT服务外包市场“韩乔生定律”现象背后折射的是，中国IT服务市场契约精神的缺失以及甲方客户对SLA的不信任，解决这一问题的根本在于乙方要建立完善的服务体系，实现“可预期、可承诺”的IT服务，而不是事前拍胸脯，事后拍脑袋，实在搞不定就拍屁股。;IT服务外包商在甲方客户处试图实施规范的ITIL流程时，碰到的最无奈的回答是：你们别给我整这么多花里胡哨的，把服务做好就行了。殊不知，对于服务型团队来说，拍胸脯并不能保证服务的结果。可见，对于IT服务外包商来说，首先要做的是把自己打造成“音乐家”，其次是要把客户培养成“知音”，如此才能“琴瑟和谐”。;ITSP应深入理解并与甲方达成以下IT服务质量观：（1）质量应具有持续性和一致性（Consistent）；（2）质量具有互动性：即质量是由甲方和乙方共同决定的；（3）质量具有相对性： IT服务质量是相对于SLA而言；（4）过程质量决定结???质量。在IT服务交付中，过程质量不好，而结果质量好，是侥幸；过程质量好，而结果质量不好，是意外。;我认为西方式的管理科学遵循两个基本逻辑：第一，“好记性不如烂笔头”。西方式管理强调文档、计划、记录的重要性，他们认为，“按照我所写的（计划、制度）去做、按照你做的去写（记录）”是达到“可管理”状态的前提。第二，“用多拍几次脑袋代替拍一次脑袋”，尽可能精细化。;“刘氏新木桶原理”：一个木桶所能装的水不仅仅取决于最短的那块板，更重要的是取决于板和板之间的缝隙。新木桶原理对于IT服务管理的启示在于，仅仅关注IT服务人员个人的技术水平是不够的，如何确保IT服务团队之间无缝沟通和协作是非常关键的。从这个意义上来说，流程的价值在于有效地弥补了团队成员之间的“缝隙”。;关于服务型团队协作的启示：团队协作需要规则；团队协作需要遵守规则；大规模、复杂的服务型项目更需要团队拥有并遵守共同的规则。;流程管理的目标是多元的，这些目标包括：效率、成本、质量、风险、合规性、客户体验等。也即是说，效率并不是流程管理追求的唯一的目标。而当流程的执行者单纯从效率的视角，或者单纯从自身局部的视角来看时，流程必然是不能令他们满意的。因此，不能因为流程降低了效率就认为流程是不好的，就可以拒绝执行。;流程就是例行公事，“不怕一万，只怕万一”，因此，对于关键的操作，遵循既定的流程就是要牺牲999次的效率来杜绝最后一次可能带来的风险。;关于流程的另类定义：流程是团队的游戏规则；流程是一堆人做事的协作方式；流程是一种预先设定的默契；流程是一种信息沟通机制；流程是一种执行力保障机制。;流程推动者们最感到无奈的是：流程执行者以其“不主动、不拒绝、不负责”的消极态度勉强应付着执行了流程，结果是可想而知的。而流程的执行者往往用这种“坏”的结果来向流程经理们“示威”：“我说在这里流程管理行不通吧？”。;“刘氏IT服务成熟度模型”：对于大部分的甲方内部IT运维部门来说，可以参照以下五个级别的成熟度去评估和规划其IT服务管理发展路径：1、无序的被动服务；2、有序的被动服务；3、主动的预防性服务；4、可预期可承诺的服务；5、可财务计量的服务。;“项目实践中，我们经常被迫跟着用户的“要求”而不是客户的“需求”在交付项目（产品或服务）。控制项目的风险，关键在于区分谁是客户、谁是用户。遵照“客户”的需求、而不是听从“用户”的???求是项目经理需要掌握的第一要领。;业务信息化所取得的成绩在某种程度上抬高了IT维护人员以及IT用户对ITSM信息化的期望。所以，大部分的ITSM软件没有很好地实施起来的原因都是工具不好用，而实际上，过分地依赖技术来