案例样本-2000年长虹组织机构变革NEW1.docVIP

2000年长虹组织变革案例解析 北京融汇竞道企业管理咨询有限公司 熊万举 引子 四川长虹电器股份有限公司（简称四川长虹，６００８３９）１９９４年在上交所上市１９９７年巅峰时期，实现主业收入１５６．７３亿元，对应的净利润为２６．１亿元，而到１９９８年，形势急转直下，主业收入缩减４亿元，净利也缩水６０００万元。将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。??? 在新的组织架构中，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。 总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司的总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向规划、监控、服务为重点。?产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。本节概要：2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡，彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争机构的变化，客观上需要营销体系有很大的灵活性来适应各地的不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。 1994年上市后，长虹的业绩到1997年到达顶峰，实现主业收入亿元，对应的净利润为亿元年，长虹募集资金的亿元中，亿元投向了著名的指向农村市场低端市场的“红太阳一号”工程应付款和应付票据亿元的峰值比上年整整翻了一倍长虹包袱。年配股募集了亿元资金中亿元投入绿色环保电池 图1-长虹1995~1999彩电销量增长趋势图 图2-长虹1995~1999彩电市场分额变化图 在市场份额下降、销量下降的同时，长虹也饱尝价格战带来的苦果，从1999年4月，29寸、25寸和21寸彩电的价格不断下降，最高达15%（见图3），整个公司的赢利能力急剧下降（见图4）： 图3-长虹1998-200彩电平均销售价格的变化图 图4-长虹95-99彩电销售利润率变化图 长虹的彩电业务所面对这样严峻的形势，与当时中国彩电市场所发生的结构性的调整不无关系。1998年前后是彩电行业的竞争态势急剧变化的一年，市场环境发生了非常大的结构性的变化，主要表现在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速发展。 城市镇的彩电购买主要以替换为主，市场容量增长缓慢，从95年到2000年城镇每年仅递增4.6%，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在巨大的新购群体，增长速度远大于城镇市场的增长速度，95年到2000年农村百户拥有率每年递增高大20%，到2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%。农村市场还存在的空间在当时给彩电行业的竞争格局带来了很大的影响：外资品牌的高价位，当时还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁。看准这个机遇，彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力。 在营销体系的建设上，虽然各大厂商不约而同地采取营削总部、大区、省级、地区级、县级等5级营销体系（见图1），但都开始 （图5） 不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的这些客观的要求，国内各主要家电企业开始首先对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移（见表1）。 　 当时长虹的职能模式 其他厂商的职能模式 营销总部 业务决策，业务监控，业务管理，业务执行 业务支持和决策 大区 业务监控，业务管理，业务执行 业务监控 省级营销组织 业务管理，业务执行 业务管理(区域决策中心) 地级营销组织 业务执行 业务执行 客户 　 　 特点 各层次职能划分不清晰，权力重心高， 市场反应效率低 各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高 （表1） 例如