国际职位评估标准-美世PPT.pptVIP

职位在组织内、外的沟通职责： 首先决定是内部沟通还是外部沟通 其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益 结构 内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 因素2（2）沟通的背景 参照标志 内部支持性职能的职位大多为内部共享 与沟通对像有本质意愿上的一致 组织以外的对像 例如：采购员 与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织以外的对像 例如：销售员 与沟通对像有本质意愿上的分歧 组织内部的对像 例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品 衡量标准： 创新的本质 复杂性 因素3：创新 因素3：创新的本质----6个层次 创新的不同程度 没有变化 有限的变化 日常的局部改进 显著的提高 新技术、新方法的创造 重大突破、革命性的进步 描述 创新程度的解释 1.跟从 2.检查 3.改进 4.提高 5.创造/概念化 6.科学/技术突破 示意 参照标志 依循现有程序不作任何改动 明确的，重新回归现有程序及方法 在现有程序和方法的基础上进行改善 对现有程序和方法进行根本性的改变 从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统 引发革命性变革的创新 以前 现在 以前 现在 决定创新的复杂性 困难易于解决的 问题不是容易解决的 涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面 涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事 描述 参照标志 问题及有关事宜已被明确界定，不需调查 问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查 需要在众多领域内分析广泛的问题 解决跨部门的问题 需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案 或者就根据定义来选取 复杂性 分析复杂的事情，改进或更新方法和技术 因素4：知识 本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 衡量以下方面： 知识的深度 团队角色 知识应用的宽度 因素4（1）：知识的深度 参照标志 基础教育水平，如：高中及职高 中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年） 本科教育水平或与之相当的技能（4---5年） 本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 具备某个职能范围内全部领域的精深知识 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验 组织内某专业领域的专家或权威 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验 具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验 国际职位评估系统 本文内容由美世公司整理，仅供美世内部使用，未经公司允许，请勿向外传播 职位评估的意义 职位评估的过程 职位评估系统的使用方法 职位评估系统手册 目录 职位评估是…… 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程…… 职位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样” 职位评估的主要方法…… 岗位与标准比较 岗位间相互比较 岗位分类法 排序法 岗位分类法 岗位分类法 定性法 定量法 从整体上评价一个岗位 从各个因素来评价一个岗位 职位评估的主要方法及特点 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别 将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与岗位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 岗位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 国际职位评估系统 评估前 评估后 GM 总经理 Director 总监 Manager 经理 总分数 610 590 485 470 445 410 380 330 260 岗位级别 63 62 58 57 56 55 54 52 49 通过岗位评估确定岗位价值 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56