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案例商量:宝洁 推倒试验室围墙
案例探讨:宝洁 推倒实验室围墙
? 在一个“平”的世界中,要素自由流动,人们往往能以最富效率的方式组织生产。没有大锅饭,没有闲置的设备,更没有闲置的人,任何人、事、物,都在为创造最大利益、实现最大价值奔走。
这是“威客”和“众包”这样的生产组织方式诞生的背景。从此,关门闭户独自生产的企业越来越少,更大范围内的分工与合作,让世界缔结成真正的一体化。
今天,即便是那些著名的大公司,也不敢号称自己已经囊括所有资源,也不得不寻找外部力量,积聚众人智慧,共同推动其事业发展。这是时代进步在微观经济中的表征。
宝洁公司,就是一例。
如何才能让一款名为“唇彩”的唇膏有持久闪亮的效果?这个问题困扰了宝洁许久,至今依旧没有找到解决的办法。宝洁向外界发出了求助信息:
宝洁现在的类似产品只能持续1~2个小时的闪亮,若要达到4小时以上的闪亮效果,需要新的材料、新的工艺。这种新材料或新工艺需要长时间持久闪亮,不影响感觉,同时便于涂抹。
在宝洁“联系+发展”(Connect+Develop,以下简称C+D)的中文网站上,类似的求助信息有上百条。据介绍,现在,宝洁50%以上的创新都来自外部力量。宝洁将这种方式称为“开放式创新”,C+D网站就是其中的一条实现路径。
从公司外部寻求创意
1997年,宝洁越来越严重地意识到,公司内部有大量研发成果没有被转化为上市产品,许多专利有待充分利用,研发潜力也没有充分发掘出来,自己在创新方面还有很大的提升空间。
之后,哈佛商学院教授克莱曼?克里斯坦森在其著作《创新者的困境》中向管理界抛出一个观点,即越是成熟的大企业越容易被新进入市场的小企业逼上绝路,最终陷入困境。这个观点令宝洁的担忧与日俱增。
2000年,雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO.此时宝洁正深陷成长停滞、成本升高的困境。雷富礼发现,尽管公司每年投入15亿美元的研发资金,拥有2万多个专利,但仅有10%用于产品上且真正产生了效益。为此,他上任后的第一件事就是大刀阔斧整顿宝洁的研发部门。
显然,雷富礼需要做的是:重整研发部门,让宝洁拥有旺盛的创造力;削减研发成本。在公司其他高管看来,这只能是一个二选一的答案。但雷富礼认为,可以做到二者兼顾。
“开放式创新”的概念应运而生,雷富礼将宝洁的心脏——研发(Research Develop)改名为联发(Connect Develop),即打开公司围墙,让社会力量参与研发工作,把他们的好设想或好技术尽快转变为宝洁的产品。
雷富礼的目标是到2010年引入50%以上的外部创新。实际上,2006年就实现了既定目标。为此,他的解释是:“到处都有发明家,我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”
按照宝洁公司的估计,今天创新的速度已经是十年前的两倍。拉里?休斯顿曾经是C+D项目的策划人,他说:“单靠我们自己,怎么去关注生物科学、纳米技术等各种新科技呢?新技术增长迅猛,我们没有足够的资金来一一进行研发,也无法把它们全部掌握,从而也就不能利用新科技来促进公司发展。因此,我们一定要清楚,先行的研发或创新模式已被完全打破了,不再能够支撑公司的发展了”。
“而企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题,或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们,找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。
这意味着宝洁公司不再是只拥有9000多名研发人员,雷富礼把散居在世界各地的大约180万名研发人员也看作自己的员工。如此一来,宝洁就拥有了180.9万名研发人员。
雷富礼的这个创意在宝洁内部掀起不小的波澜,因为这有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工作原则。于是,宝洁做了最重要的事情:唤醒大家的改变意识。首先让领导层们认识到要改变,接着让各分支公司认识到,无论是资产雄厚的大公司,还是本小利微的小公司,都要进行改变,要向外界开放,增强外部联系。
这是C+D模式的主旨。
搭建创新资产集市
在雷富礼的大力倡导下,宝洁开始行动了。C+D模式需要解决的第一个问题是,如何将自己的需求告知散居在世界各地的研发人员?宝洁找到一家类似于创意集市的网站,在上面发布寻找解决办法的信息,之后就可以得到回应。
这种方式让宝洁和全球众多科学家变成了朋友,当他们有重大创新时都会优先考虑宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁通过“创意集市”,从一位发明家手中买来的,这种简单便宜的旋转电动牙刷上市后大受欢迎,成为宝洁的拳头产品。
这种方式令宝洁获得了许多外部的创新方案,但宝洁也发现,这种方法还存在一些缺陷:由于只是宝洁单项的、订单式的沟通,外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通,通路并不顺畅。
例如,外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方
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