企业并购形式与胜利的外部前提.docVIP

企业并购模式与成功的内部条件 -15- 《成人高教学刊》1999年第3期 资料库 自19世纪末,全球已经经历了五次并购浪 潮。最近的一次是1994年至今。此次并购以强 强联合为主要特征。五次并购浪潮,都伴随产业 结构的调整,实现了资产规模的迅速扩展和增 殖,推动资源在全球范围的优化配置。我国企业 并购出现在八十年代中期,首先在保定、武汉出 现了优势企业兼并劣势企业。90年代初,随着 股份制改革在全国展开,出现了一些上市公司 收购行为,如1993年宝安集团收购延中实业, 揭开了中国二级市场收购公司的第一页。随着 并购实践的不断发展,为后来者提供了不少宝 贵的经验。同时,由于中国经济改革的不断深 化,中国与世界经济的联系已密不可分,它国的 经验也是中国的宝贵财富,也有很多借鉴意 义。本文通过国内外大量资料,总结出企业并购 成功与失败的共性经验。 (一)企业并购的四种模式 并购是取兼并(merger)与收购(acquisition) 两词中的各一字合在一起而组成。兼并,是指两 家或更多的独立企业、公司合并组成一家企 业。通常由一家占优势的公司吸收一家或更多 的公司。收购,是指一企业取得另一企业的大部 分股权,从而居于控制地位的交易行为,而被控 制的企业可以继续保持独立的法人地位。企业 并购依企业的实力分: 1·强弱式兼并。最早实行的兼并是强弱 式,即我们常说的“大鱼吃小鱼”,历史上曾经演 绎了无数个这样的案例,强者令人敬畏,弱者令 人悲叹。比如,1998年当我国中山乐百事兼并广 州乐百事,签字仪式结束,广州乐百事董事长泪 流满面地将签字笔仍到了珠江。 2·强强联合。历史转到90年代,由于科技 的发展,一个极小的公司可以凭借创新产品一 夜成为富豪,夺回大公司的市场。加上全球经济 竞争更加激烈,一些大公司开始联合。比如旅行 者与花旗、戴姆勒———奔驰与可莱斯勒、波音与 麦道等。 3.以小吞大以弱并强。1991年9月,浙江最 大的罐头厂———杭州罐头厂被一家创办三年的 校办工厂———娃哈哈营养食品厂并购,引起国 内大中企业的震动。杭州罐头厂是杭州市有着 32年历史的老牌国营大厂,拥有职工2000人, 而娃哈哈营养食品厂却是一家几十人的校办工 厂。以小吃大,以弱并强,尤其在股市上呈现得 则更多。它给小企业提供了生存发展的空间,给 大企业造成了威胁。 4·弱弱联手。在实践中常有“负负得正“的 合并,几个弱小企业通过联手变成一个高效、有 实力的企业。弱弱联手能增强弱小企业的实力, 与大企业竞争;能集腋成裘,提早做准备,防止 被大企业吃掉。比如1997年9月8日,四川、深 圳、海南、山东、中原、武汉等六家航空公司宣布 企业并购模式 与 成功的内部条件 陈元荧-16- 《成人高教学刊》1999年第3期 资料库 缔结联盟,开展了弱小企业之间的合作。 (二)四种模式并购的共同成功条件 1.互补相关性。互补性是指产品、技术、人 员、市场、特许权等你无我有,你弱我强,并购双 方可以取长补短、互为补充。比如科利华并购 晓军公司,晓军公司曾一度在我国软件领域辉 煌过。八十年代后期,每一个拥有电脑的人几 乎都用过他的软件。科利华并购晓军看中的是 晓军的技术开发能力。科利华有资金和市场, 而缺乏技术,晓军公司有技术,而缺乏资金和市 场,两者正好优势互补。 2.现实自愿性。现实自愿性是指并购双方 确实出于现实需要,自愿选择。这里拿“雪地” 和“金种子”合并失败一案说明。“雪地”是安徽 阜阳一家啤酒厂,有1000名职工,与它相隔不 远是以生产白酒为主的“金种子”集团。1996年 由阜阳市委、市政府牵头,由“金种于”集团兼并 “雪地”啤酒厂,并由“金种子”的领导做“雪地” 啤酒厂的厂长和党委书记。新厂长上任后,采 用一系列管理措施,执行“双百”条例,其中的一 百条有九十条是罚款措施。由于管理措施严格 和方法使用不当,造成“雪地”全厂罢工停产。 这种并非出自自己意愿的结合,合则俱伤。 3.相融性。不同企业在长期的生产经营活 动中形成的企业文化、管理制度不同,其价值观 念、行为准则、管理协作模式也有各自的特点。 如果排斥冲突太大,而且长期 得不到解决的话,势必影响企 业正常工作的开展。如世界第 三大电梯制造公司芬兰的 KONE国际电梯制造公司,在 并购意大利、德国的一些企 业,刚开始运行很不畅,幸好 KONE公司没有等到公司效益 急剧下降到无法挽回的地步 而及时发现问题,及时采取措 施清除组织中的障碍。 4.合法性。任何并购都要 符合法律,比如国外有很多大 公司由于并购形成行业垄断, 最终遭到肢解的厄运,象ATT,IBM等。或者 在并购中遭到很大阻力。如1996年波音与麦道 宣布合并也曾遭到欧洲政府与企业的强烈反 对。最后,波音公司不得不对欧盟做出割让一 部分市场、出售一