日系手机缘何败走中国.docVIP

　日系手机缘何败走中国2008年05月12日犹如一场戛然而止的大戏。风光喧嚣的开头，却有让人猜不到的结尾。最后一个日系手机在中国市场悄然离去，究竟是一场“集体性失足”还是“战术上的撤退”？ 　　日系手机退出时刻表 　　东芝：2005.1 与普天分道扬镳，退出中国市场。 　　松下： 2005.12 宣布关闭在菲律宾与捷克的两家手机制造工厂，以及在美国和英国的研发中心，退出了包括中国在内的海外2G和2.5G市场。 　　三菱： 2006.2 宣布退出中国市场。 　　NEC：2006．11 宣布退出中国2G和2.5G手机市场。 　　京瓷： 2008．1 退出中国市场。 　　与十年前轰轰烈烈、熙熙攘攘的日系手机在中国市场的合资、并购、高调进入相比，2008年3月，最后一家日系手机“京瓷”的退出就备显冷清。 　　这场离去的大幕，在2005年由东芝率先拉开后，松下、NEC、三菱紧跟其后，曾经在中国市场上纵横裨阖的日系手机已全线消失、渐行渐远。 　　日本产品向来以设计精良、功能先进称雄世界，集体在中国市场上的“走麦城”就显得特殊与奇异。究竟是“集体性失足”还是“战术上的撤退”，两种截然不同的声音甚嚣尘上、纷纷扰扰。 　　脱离国情的技术过剩 　　与在中国市场上如鱼得水的欧美品牌相比，日系手机的挫折，更深的源于不成功的本土化运作。 　　在产品品质方面，日系手机显然有过人之处。京瓷两年前推出的手机CDMA功能上拿到了多个中国“第一”，但功能过剩，并不亲民。欧美厂家一年内可开发40种新机型，而日本厂商动作最快的也不过只增加10～20种，缺乏对商场定位的敏感度，新产品的投入位置有偏差。日系手机的研发中心多设在日本本土而不是中国，市场反应慢，不能形成规模生产导致成本居高不下，在价格上的竞争力明显处于弱势。 　　在中国，手机不仅仅是通讯的工具，和衣服、汽车一样还是身份和地位的象征，手机不仅仅要具备完善的功能，还要有华丽的外表。韩系三星能取悦消费者，与其设计上的爱不释手有很大关系。再有使用习惯上的偏差，中国人手机都是每周七天机不离身，而国外的用户下班后会将手机放在车内而不带入家中。使用范围的不同决定了在中国市场销售的手机不仅仅要有先进的性能还要有时尚的外观，这偏偏是日系手机厂商的致命缺陷。　　流程化的决策程序虽然帮助日本企业打开了世界的大门，却注定了日本公司对中国市场的不了解，更难像欧美公司一样根据中国的市场变化及时调整公司的应对策略。 　　如果说国产手机受到诺基亚、摩托罗拉的打压反应过了头，为了取悦中国消费者而不惜暂缓核心技术的追求。联发科黑手机能够在中国市场上大展身手，就在于联发科为中国手机企业提供了除外观设计之外的整体解决方案。国产手机可以将精力集中在外观设计，而不用顾忌核心技术开发，每年开发出来的手机款数非常多。层出不穷的新款手机具备价格优势，对消费者而言就像明星“F4”，总会有一款是你喜欢的。 　　未能落地的管理层 　　日系手机进入中国大都与国企合作，东芝、三洋、NEC都不例外。在中日合资公司，中国人很难升到较高的管理职位，在欧美公司经常出现的本地高管在日本公司中很难看到。 　　NEC的例子非常具代表性。 　　NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，但层层申报令NEC错失市场良机。 　　2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯（中国）公司，任命中国人卢雷为中国总裁，这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。 　　然而这次打破惯例的任命却没有为NEC带来等待已久的改变，计划在资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的卢雷，很快发现理想的乐观与现实的残酷原来有着如此大的落差。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。 　　担任总裁一年多，卢雷除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署，卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术。尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这种类似快速消费品市场，决策迟缓带来的就是业绩的节节败退。NEC有限的本土化，没有让这个日系手机的守望者继续在中国2G市场搏杀。卢雷担任总裁不足2年，就宣布离职。 　　一个脱离了消费者土壤的决策层，怎能摸透顾客心理瞬息