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绩效管理模式 绩效是指，在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出来的自身素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效管理：以绩效考核为主体的对员工达到何种目标，和为什么达到此种目标达成的共识与承诺，以及促进员工取得优异成绩的过程。 绩效管理实施原则： 清晰的目标 量化的管理标准 良好的职业化的心态 与利益、晋升挂钩 具有掌控性、可实现性 “三重一轻”原则（重积累、重成果、重时效、轻便快捷） 我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 2、“检查评比”式 3、 “共同参与”式 4、“自我管理”式 5、卓越绩效管理模式 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”式的本质特征： （1）业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少； （2）大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。 “德能勤绩”式的特点： 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 　　 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 　　 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 　　 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 　　l 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 “德能勤绩”式的应用： 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。 企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式 “检查评比”式典型特征是： 按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小； 评价标准多为扣分项，很少有加分项； 考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查； 大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。 “检查评比”式考核的两个重大缺陷： 一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现； 二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。 3、 “共同参与”式 “共同参与”式绩效管理有三个显著特征： 一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地； 二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重； 三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。 “共同参与”式绩效管理的优点及应用： 对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。 在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。 4、“自我管理”式 “自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 “自我管理”式显著特征是： 通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责； 上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果； 崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 “自我管理”式绩效管理特点： 第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标； 　　 第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失； 　　 第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持