(经验交流)坚持量化考核机制 提高经济运行质量.docxVIP

(经验交流)坚持量化考核机制提高经济运行质量 　　在社会主义市场经济条件下，一个企业能否在激烈的市场大潮中自由搏击，关键是企业的素质，而企业素质的高低，反映出企业的管理水平。近几年来，如何贯彻落实好省局（公司）登台阶、上水平的战略部署，跟上全国全省行业改革发展的步伐，是摆在我们阳泉烟草每一个干部职工面前的重要课题，也是企业切实改进经营管理、适应新的市场形势和任务的要求，保持全市行业健康有序发展的首要任务。为此，我们清醒地认识到，组建十几年来，虽然我们的经济效益逐年增长，企业的经济实力不断增强，但伴随着企业的发展，管理上的薄弱也日益显现出来，成为制约企业进一步发展的“瓶颈”。从总体上看，我们的管理仍是粗放型的，经济效益的增长仍是依靠简单的扩大销售。管理的相对滞后，不仅是我们急需改进和强化的关键环节，同时也是我们寻找企业新的经济增长点的突破口之一。基于上述认识，早在96年，刚刚调整后的市局党组班子果断地决定将强化企业内部管理，实行全员量化考核机制作为工作指导思想的重头戏，下决心探索推行一条科学化、规范化的企业管理新模式，通过引深管理、加大力度来求效益、要素质、上水平。 　　依照省局下达的各项任务和开展管理年活动的有关要求，我们紧紧结合企业工作实际，确定以提高经济效益为中心，以各项年度工作任务为目标，以全员量化考核为手段，以提高企业整体经营管理水平为目的，经过反复研究论证，制定出台了全员量化考核的实施办法，作为深化企业管理的根本制度，认真组织实施。 　　我们在量化考核中，将经济任务、烟草专卖、精神文明建设、经营管理的各项要求全部以目标责任制的形式确定下来，将各项经济指标、工作目标采取“软指标硬化、硬指标量化”的办法，本着目标明确、指标量化、挂钩考核的原则，具体落实到每一个科室、部门和人员头上，实行百分考核。各职能科室、部门和职工个人依照公司确定的量化指标，层层分解，逐级制定量化考核实施细则，做到千斤重担众人挑、人人头上有指标。同时在考核指标的制定上，我们根据年度工作主攻方向和目标任务要求，确定量化考核的重点和分值比重，并注重练合指标分解落实到各职能科室部门和人头上的考核侧重点及其相互合理性。例如，为确保费用水平的降低，节能降耗，公司确定全年行政办公费用限额为2万元，由办公室牵头考核，分解到各个科室，科室再具体分解到人头上；确定全年汽车费用为5.5万元，此项指标就具体落实到了每一部汽车及司机身上。再如为有效地培育、引导、巩固地产专销烟市场，公司制定了专销烟价格回升进度计划指标，此项综合指标涉及业务销售、市场管理、宏观调控等各种要素，具体由业务科、专卖办公室两个部门承担。业务部门要考核市场销售和价格回升，专卖办公室要考核市场碰头产品的清理整顿，相互挂钩。这样通过任务的量化，形成了企业内部量化考核指标体系，完整地体现工作格局和进度，方便考核管理。 　　二是切实加大竞争风险力度和考核力度，拿出全员一定比例的效益业绩工资作为风险基金，实行工资收入同任务考核“四挂钩”：将职工的工资收入同本岗位双文明建设任务指标考核直接挂钩；将各级中层负责人的工资收入同本科室部门的双文明建设任务指标考核直接挂钩；企业领导班子的副职的工资收入同分管科室的双文明建设任务指标考核平均分值直接挂钩；企业的“一把手”的工资收入同全员双文明建设任务考核的平均分值直接挂钩。完成任务指标者奖，未达标者罚，逐级考核，以绩取酬。年末综合考核在80分以下者，扣除全部风险金；81—90分，扣发风险金的50％至10％；91—95分，如数返还风险金；96分以上者，按风险金分别给予适度奖励。 　　三是建立规范化、条理化的检查、考核和评定机制。为确保量化考核工作的顺利、有效、实用，我们专门成立了由张维良局长挂帅，刘三阳副局长主抓的量化考核领导组，并相应制定了配套完备的考核制度和表报。考核组采取“听、看、查”相结合的方法，即每月定期召开专题会议，听取各科室部门负责人对本科室、部门所担负的量化考核指标完成情况和进度的汇报；看有关统计数字、报表、帐务及资料；实地考察各企业、科室、部门的落实情况，按季分月进行考核打分，并设立量化考核评定台，及时公布各企业、科室、部门工作进度和考核打分情况，起到督促激励作用。年末通过自考、互考和全面核实考核，我们按照方案规定，奖罚分明、有理有据，一次兑现。 　　99年我们的量化考核在总结过去三年正反两方面经验的基础上，从企业管理的深度上和广度上更进了一步。在考核机制上由市县公司自身企业行为变为全市系统行业行为，变固定工资为动态工资，全员工资收入随同效益业绩的实现同步浮动。同时在量化考核指标的确定上也趋于合理、准确。围绕市局党组提出99年企业管理“降耗、减亏、增收”各100万为目标的“111”工程为核心，从费用的压缩、销售的扩大、市场整顿净化、盈利的实现、货源的组织、地产