供应链管理第二版马士华CHAP08章节.PPTVIP

第一节 JIT的基本思想与哲理 一、按需生产哲理 二、全员参与哲理 三、消除浪费哲理 四、“零库存”哲理 五、不懈追求尽善尽美质量哲理 第二节 JIT哲理与供应链管理体系 一、JIT思想在SCM中的运用 降低物流成本 准时生产 SCM的计划与控制 三、JIT哲理与供应链管理体系 案例研究:海尔物流与订单牵引模式 图4 海尔按单生产按单配送的物流管理流程 JIT采购 海尔一年需要采购150亿元、15000个品种的生产和运作投入 来自于2000多家供应商。通过整合，供应商数目减少到900多家，集团采购人员减少1/3，成本每年环比降低5%左右。 与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短。 为了在更大程度上实现JIT采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近建立工厂、为公司生产所需部件的条件。 利用信息技术，向供应商及时提供信息，使供应商可以预先了解海尔的生产需要。 JIT分拨 在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系统也进行了大的改进。 改进后的海尔成品分拨物流系统包括分布在全国的42家分拨中心，迪拜和汉堡港的分拨物流中心。 自有的200余辆运输车、可动员的1.6万辆运输车等，每天有300车次，可配送50,000余件产品。 为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。 案例：江铃福特供应链改进 背景简介 　　 福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员工37万 。　　福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市 。 合作前的江铃汽车供应链状况 公司目标 : 以产定销 职能部门各自为战 市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大 供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅 数据不及时，不准确 资金短缺，三角债 1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆 公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业 江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确 市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金 至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事 市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量， 但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产 结果 生产成本增加 各部门互相推卸责任，生产效率低 整车和零部件库存积压，资金周转困难 赢利无望 质量不稳定 供应商、员工和客户不满意 新的机遇和挑战 1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系 “三流”并进 - 信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排 改变“物流即是运输或仓储”传统概念 重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中、下游有机连接 从国内地区- 向全球采购 从无计划- 按计划 从无质量管理- 按国际质量标准 标准不清晰- 产品标准化 工作多头无序-工作专业化 缺乏信息沟通 - 交叉无边界无时的沟通 第三节 快速响应的供应链体系 一、快速响应的概念 美国纺织服装联合会将其定义为：“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。” Fisher和Raman（1996）定义其为缩短制造和分销提前期的一系列技术方法，主要包括信息技术（EDI、点销售即时信息、条形码）、物流技术（自动仓储、空运）和先进制造技术。 QR可以被定义为5种技术组成的集成体，即：库存控制（Inventory Control）、信息共享（Information Sharing）、条形码技术（Barcoding）、生产计划（Production Planning）和颜色深浅分拣技术（Shade Sorting）。 二、快速响应供应链的内涵 快速响应供应链的内涵其实就是在供应链企业