公司组织结构调整建议报告(新).ppt

三个方案相比较，建议特车公司采用方案一 首先方案一专设新产品开发部，可以将新产品开发这项关键职能提到战略高度，引起管理层对这一职能的关注。根据市场需求进行产品开发，使产品与市场更加贴近，打造在市场开发中灵活主动应变的能力。 突出了新产品开发这一关键职能 此外，方案一相对于其他两个方案，部门划分较细，在人才的要求程度上比其它两方案略低，有利于现阶段在现有人员的基础上进行人岗匹配；并可以在保证现行组织良性运转的前提下，逐步培养和吸纳人才，满足未来发展的需要。 与现有人力资源结构匹配性强 其次该方案设立项目管理部，将项目管理人员统一协调管理，一方面便于实施专业的项目管理方法，项目的协调安排更加科学，提高研发工作的效率；另一方面，项目之间的协调也变得容易。 研发项目管理更科学专业 导读 总部组织结构建议方案 推荐方案的部门职责建议 关键部门关键岗位设置建议 关键流程建议 发展规划部 部门名称 发展规划部 直接领导 部门使命： 总体战略规划设计和管理（含兼并重组运作规划） 部门职责： 分析特车行业信息、业态发展趋势及相关的政策法规，并为公司寻找业务发展机会 研究特车行业发展态势和竞争状况，提出公司发展战略建议 组织拟定公司中长期战略规划 协助各子公司拟定发展规划，发挥公司总部的战略协同作用 根据公司中长期战略规划制定相关实施计划 定期组织对公司战略实施进行检查，根据情况提出战略调整建议 根据发展战略要求，提出兼并重组运作方案并组织实施 组织兼并重组的实施，建立投资风险约束机制 负责兼并重组的跟踪管理和效果分析 负责兼并重组文件、资料的收集、归档和管理 收集兼并重组企业的经营信息，建立该企业的经营档案 定期组织兼并重组企业的管理人员进行经验交流与培训 领导交办其他工作 关健考核指标（KPI）： 定量指标： 兼并重组按进度计划的完成率 预算费用控制 定性指标： 发展规划信息分析的及时性 战略发展方向把握的准确性 寻找兼并重组机会的敏锐性 兼并重组方案的可行性 兼并重组谈判能力 兼并重组运作的合理性 市场营销中心 部门名称 市场营销中心 直接领导 部门使命： 纵向和横向军品、民品的市场开发 部门职责： 制订公司市场营销战略、年度销售计划 制定公司投标文件、总部级客户关系管理年度计划 负责合同的洽谈、评审、签订，监督合同的执行情况 制订价格与信息政策，作好市场协调工作 负责品牌规划与推广 负责政府、客户、社会组织等的公关协调工作 负责内、外部信息的收集、汇总与管理，推进规范化的市场营销信息管理系统 负责市场信息的研究和分析 负责客户与竞争对手的研究与分析 负责售后服务的组织工作 领导交办其他工作 关健考核指标（KPI）： 定量指标： 市场份额 产值增长率 预算费用控制 定性指标： 市场协调的有效性 市场研究的准确性 营销战略的合理性 市场分析报告、客户关系管理报告的质量 新产品开发部 部门名称 新产品开发部 直接领导 部门使命： 整车产品的开发 部门职责： 负责制订公司年度研发计划，技术方案 负责确立公司整车产品的技术发展方向 负责整车产品的预研 负责整车产品概念开发的各项实施工作 负责实施产品的新技术研究 负责对特种车前瞻性技术进行追踪和研究 负责整车研发项目鉴定、验收 负责对公司的市场拓展提供技术支持 领导交办其他工作 关健考核指标（KPI）： 定量指标： 研发项目的计划完成率 研发制品的质量合格率 预算费用控制 定性指标： 研发产品的市场适应性 技术支持的力度和及时性 研发设备、资料技术条件建设的完备性 生产管理部 部门名称 生产管理部 直接领导 部门使命： 直辖生产单位的生产管理、下属单位生产协调管理及公司物资采购管理 部门职责： 负责制定公司生产管理制度、库房管理制度、安全环保管理制度等，并检查直辖生产单位和下属单位相关制度的落实情况 制定公司直辖生产单位和下属单位的年度生产计划 负责公司下属单位生产单位的协调、管理 负责公司的生产统计、分析工作 制定各生产单位采购中长期战略规划 根据生产计划，组织制定各生产单位物资需求计划 根据各子公司预测制定总部的采购计划 拟定供应商选择标准、考核标准，并监督执行 负责供应商选择，质量监控，价格谈判，及签订供货合同 评价考核供应商并进行供应商基本信息的维护 领导交办其他工作 关健考核指标（KPI）： 定量指标： 生产计划完成率 质量合格率 库存周转率 预算费用控制 定性指标： 生产管理的有序性 物资供应的及时性 供应商选择的满意度 设计中心 部门名称 设计中心 直接领导 部门使命： 纵向、横向军品和民品的设计研制以及各专业的发展规划、基础研究 部门职责： 负责所承担项目的方案论证、原理攻关及技术设计 负责总体及外系统的技术协调 负责所承担项目的产品研制和技术状态控制 负