历年信息系统项目管理师高级案例分析背景中的明显错误及解析.pdfVIP

历年高级案例分析背景中的明显错误及解析 以下内容是小马老师根据历年高级考试案例分析考题，所摘录的一些明显 的错误，以下是一些常见的问题，有重复的问题，也有少部分问题没有摘录出 来（经常重复的没有拿出来，需要通过大篇幅内容才能体现错误的没有拿出来） ，希望大家可以认真学习。 23 群学员雪糕同学在案例基础上结合相关资料对其存在的现象和背后的问 题进行了解析，并不一定准确，仅供参考。 （1）因人手比较紧张 （项目进度失控的可能原因是因为没有为项目安排足 够的资源），M 从正在从事编程工作的高手 （小张作为编程高手，可能缺乏项 目管理方面的经验）中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时 兼任模块的编程工作。 补充： M 可能没有为小张提供项目管理方面的培训和指导。 （2）该开发人员就直接对系统软件进行了修改 （项目组成员没有经过项目 经理的批准就直接对软件进行了修改）。 引申： 1、该项目中没有建立完整的变更管理流程； 2、该项目中没有使用配置管理系统对软件版本进行统一管理。 （3）在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快 妥善解决了这些问题 （验收阶段没有进行严格的过程记录）。但是随着时间的 推移，客户的问题似乎不断 （可能与客户在合同中对于项目的范围没有明确的 界定）。时间已超过系统试用期 （没有为系统试用期制定明确的出口标准）， 但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上 已经解决了的问题 （问题的提出与确认随意性太强）。 补充： 1、该项目的合同章没有制定明确的验收标准； 2、该项目在项目执行过程中缺乏严格的过程控制； 3、项目经理与客户老刘没有进行有效地沟通，了解客户真正关心的问题， 因而使得项目迟迟不能验收。 （4）项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任 项目经理 （小丁可能缺乏承担项目经理职责所必需的项目管理经验）。小丁兼 任系统分析工作 （项目中没有指定专职的系统分析人员，可能导致前期的需求 调研与系统设计成为进度安排的瓶颈）。 （5）因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但 对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定 （老张在举行例会的过程中没有 采取标准的例会会议流程）。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间 太长，效率太低，缺乏效果等等 （项目中的例会目的不明确，例会效率低下等 现象，导致人员产生不满情绪），而且由于在例会上意见相左，很多组员开始 相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽 （老张没有对项目中出现的冲突进行 积极引导、妥善解决）。 补充： 1、项目经理老张没有在项目中采用沟通管理的模式来有效管理项目； 2、项目经理没有在项目中建立有效的例会会议流程。 （6）在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作 （合同 中关于工作内容的描述国语粗略），据此小李自己制订了项目的范围说明书 （小李制订的项目范围说明书没有经过客户的确认）。 （7）合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确 （双方对 于项目的工作范围存在较大分歧） （8）以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难 （销 售经理过度承诺将会导致范围蔓延，工期延长，成本增加） （9）期间项目经理田某因故离职 （项目经理的离职造成项目工作不连续， 造成客户不满意），其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替 （10）项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测 工程师从该项目上调走 （因为组织的资源安排问题，该项目面料资源严重不足 的局面），去执行他新承揽的项目。 补充： 1、该组织可能没有统一分配项目资源的机制，因而副总直接将人员抽走； 2、该项目可能取消或者其重要性在组织中微乎其微，因而在项目临近结束 时资源被抽走； 3、组织可能对该项目的重要性认识存在分歧，在项目未完全完成的情况下 就调离项目的主要人员。 （11）尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需 求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面， 存在过度承诺现象 （在没有实施人员参与的情况下，项目前期的投标文件中存 在不切实际的过度承诺现象）。 补充： 该组织中缺乏有效的