赏罚分明-漫索.PPTVIP

目录 1. 企业研发管理的目的 2. 如何使下属服你：以技服人或以德服人 3. 如何带领团队：卫青方式或霍去病方式 4. 组织结构的建设原则 5. 关于项目经理 6. 如何组建研发团队 7. 研发人员的绩效评估 8. 研发团队的文化 林锐新著《如何管理软件企业》，详见 1. 基本概念 “人力资源管理”不是什么？ 答：人力资源管理不是“人力资源部”的管理，也不是让“人力资源部”去管理企业的人力资源，因为人力资源部自己“不带兵打仗”。绝大多数企业的“人力资源部”实际上是“人事部”，主要为其它部门提供人力资源以及维护人员重要信息，但不负责“用人”。 人力资源管理的目的是什么？ 答：就是让各个岗位的员工把工作做好，为公司创造效益。 谁管理人力资源？ 答：企业各级领导都要用心管理其下属人力资源，职位越高，他的人力资源管理范围就越大。公司老板就是最大的人力资源管理者。 谁最需要学会人力资源管理？ 答：在前线带兵打仗的领导最需要学会人力资源管理，否则会吃败仗。例如项目经理是项目的领导，他最需要学会管理项目团队。 人力资源管理的最好方法是“知人善用”，最大的问题就是用错人。 “知人”是指对人（包括下属和相关人员）的知识才能、优点和缺点很了解。“善用”是指用合适的人去做合适的事，扬长避短，取得最大的成效。“善用”的前提条件是“知人”。 企业各级领导岗位的人选极为重要，一定要慎重任命。否则他乱指挥，会害了企业和下属员工。项目经理也要懂得“知人善用”，这样才能提高项目成员的工作效率和工作质量。 提醒企业各级领导要经常想一个问题：我了解员工吗？我用对人了吗？ 2. 如何使下属服你：以技服人或以德服人 一、以技服人 团队领导的技术水平（才能）明显比下属高，大家都服他，这叫“以技服人”。武林人士都有这样的习性，选武林盟主就用比武方式，谁武功最高谁就当武林盟主。软件企业的绝大多数人员都是搞技术出身的，天性就崇拜技术，其实他们都是“软件武林人士”啊。 如果一个项目经理的技术水平很高，别人搞不定的技术难题，到他手上都能搞定，所有项目成员都服他了。即使他不懂管理，甚至比较粗暴，也不妨碍他指挥项目团队干活。 如果一个项目经理的技术水平最差，项目成员内心就瞧不起他，认为他没有真本事，动不动就用“这个你不懂”来反驳项目经理。这个项目经理肯定寸步难行。 基于上述“武林文化”，大多数企业都会选用技术水平高的人当项目经理，这样管理项目最简单。俗称“简单粗暴，行之有效”。 二、以德服人 团队领导的技术水平（才能）可能不高，但是品德高尚，大家内心都钦佩他的为人，都觉得跟着他干很值得，这叫“以德服人”。 三国时期的刘备是典型的“以德服人”的领导者。刘备的“文治武功”都比较差，但是他成功地塑造了“德高望重”的形象，加上他善用厉害无比的武器“哭”，很多能人被刘备的“道德和眼泪”感动至极，发自内心地服了他。 三、兼而有之 团队领导即能“以技服人”又能“以德服人”，这样的领导人更加了不起，团队的凝聚力和战斗力更强。三国时期的曹操是典型的“以技服人”又能“以德服人”的领导者。 3. 如何带领团队：卫青方式或霍去病方式 一、身先士卒，同甘共苦（卫青方式）。是一种很朴素的方法，它起到极为重要的榜样作用，非常有益于团队成功。但是这种方法有一定的局限性： （1）领导人要年富力强，他才干得动，而且时间不能太长，否则吃不消。 （2）比较适合于小规模的团队，大家才能真切地感受到领导的榜样。 汉朝伟大的将领卫青是“身先士卒，同甘共苦”的典范。卫青战功显赫，一生谨慎谦逊，体恤将士。卫青极受将士们的爱戴，但他还不是汉武帝心目中最好的将领——那个人是他的外甥霍去病。 二、指挥有方，赏罚分明（霍去病方式） 霍去病的带兵方式与他舅舅差异极大。霍去病不拘泥于传统兵法，不在意“一城一地”的得失，所有的战术都是围绕终极目标：消灭匈奴，而不是打败匈奴。这恰恰是汉武帝一生的奋斗目标，在汉武帝心目中，只有年轻的霍去病具备这样的胆魄和才能。 霍去病出征，要汉武帝派御厨和仆人伺候他。卫青听了很生气，骂道：“你小子摆什么架子，带兵打仗要身先士卒，同甘共苦，御厨和仆人有何用！”。 霍去病说：“舅舅，你那一套带兵打仗的方法不适合我。我打仗靠的是指挥有方，赏罚分明。御厨和仆人能让我吃好睡好，我才能指挥好。” 汉武帝听了大赞：“好，我要的就是你这个派！真是天生的帅才。” 我们不必争议卫青和霍去病的带兵方式哪个更好，重要的是受到启发并灵活应用：企业领导重“指挥有方，赏罚分明”，而基层干部重“身先士卒，同甘共苦”。 4. 组织结构的建设原则 一、减少无用的岗位和人员（即精简机构） 企业领导要经常扫描所有岗位以及配置的人员，要尽可能减少无用的岗位和人员。如果由于体制的原因无法解雇那些人，那么设立一些“无名无权的虚职”，设法把无