第02部分总经理工作方法篇第07章对计划执行进行监控.docVIP

第七章 对计划执行进行监控 总经理作为企业经营层的最高首脑，主要是领导与监控，是对(战略)计划执行的监控。对计划执行的监控，是指按计划标准来衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么监控工作则是务必使一切管理活动都按计划进行。 计划和监控是一个问题的两个方面，计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。 总经理应结合具体的管理行为，如市场营销管理，加强对企业的监控，熟悉一般的监控程序，克服控制的障碍，动用基本的监控策略对战略计划实行监控。正如战略管理一样，总经理对计划执行的监控的具体方法，我们会在后面几章详细论及。 一、监控的程序 通常一个完整的监控程序，是需要参谋人员参加的。参谋人员在制定标准、进行评价、事前控制、纠正行动时都会提出意见，以供总经理参考决策，总经理们也应重视参谋人员在监控中的作用。 制定控制标准 在制定控制标准中常常使用参谋人员。自从科学管理的初期开始，工业工程师(通过时间研究和动作研究)负责制订产出标准；产品工程师负责制订质量标准；而成本会计师负责制订关于产品和加工过程的成本；市场研究人员常常参与为每个推销人员拟订销售客户数额的工作。 利用参谋人员协助制订标准理由是很清楚的，制订标准的可能需要特殊的技能，比如说在工程和研究方面。另外，制订标准常常是很费时间的，而一位作业经理不能对一切细节都给以注意。当然，一个公司所使用的全部标准的建立有时并没有参谋人员的协助。然而，当控制正式化和具体化时，参谋人员就很可能是积极的参与者。 但是，参谋人员的积极参与，又常是在控制中产生问题的一个主要的根源。被控制的人常常会觉得标准不合理和控制的压力来得不合法。一个参谋人员(比如一位工程师)的技术行话，他对一个问题的某些先人为主的意见，他在价值观方面的差异，以及他期望表现的心愿，都将使工人和低层监督人员对他制订的标准缺乏信心。另外，如果参谋人员为了达到标准，而使用压力和提议采取纠正行动的话，那就将是火上烧油。人们的反应可能会是“这个玩计算机的能手把他自己看成什么人了”。 进一步说，如果参谋人员犯了过于积极的错误，专业的直线管理人员常会放弃其职责。常常是，如果被控制人员的反对呼声不太大，那么参谋人员提出的标准即为人们接受了，可以肯定他近年来在“向人们推销标准”方面下了不少口头上的功夫。不幸的是，在这种努力的后面，没有真诚的期望作为其后盾，而且对如何真正被人们所接受缺乏深刻的了解。补救的办法有两个： ．应教导作业管理人员在标准付诸实施之前，要更多地注意对标准的评价和更多地与执行标准的人们一起讨论标准。 ．应使参谋人员认识到他们最积极的贡献，在于向组织等级结构中上上下下的人员提供良好的建议，而又不侵犯直线管理人员的合法职能。 实施评价 当控制标准是以精确的方式或同一的方法表示时，实际成效与标准的比较(正如检查中那样)是比较简单的。但是测度的尺度常常是模糊的，我们为员工的疾病、竞争和一些其他影响所留的允许差额是凭主观的判断来制订的。在这种情况下，为了对成绩作出评价，我们得解释说明所取得的事实资料。人们对参谋人员参与此类评价的价值有很大的争议。 一般来说，人们认为作业经理在评价工作时常常缺乏客观性。他们对计划已承诺了责任，而为了使计划取得成功，他们需要乐观的精神和作“不可能做的事情”的决心。另外，管理者必须评价他私人朋友的工作，而他的评价给这些人的士气可能带来的影响又是很敏感的。从另一方面，人们认为虽然参谋人员能具有更大客观性，但他们对一些事实又缺乏清楚的了解。特别是当他们只从人事、工程或公共关系方面来观察情况时，同样也会具有偏见。 这两种评价，管理都需要。参谋人员所作的客观的评价可能是极有价值的。但是，这种评价的用处在制订新计划中，要比我们在按既有的计划控制活动中的用处更大些。纠正行动基本上是直线人员的活动，直线管理者必然将主要依赖自己的判断。然而，当制订新的计划时，作业管理者通常将花费更多的时间来进行构思，而在这种活动中参谋人员的评价和建议将起很大作用。 事前控制 在特殊的情况下，参谋人员像作业经理一样可以行使事前的控制。例如，在销售经理最后决定雇佣一位新的销售人员之前，他必须得到人事部门的批准。同样，资金支出可能需要得到会计主任的批准；组织的变革需要管理计划部门的批准；财产的租借需经负责法律事务的参谋人员批准。当参谋人员实施事先控制时，我们说他具有“同意的职权”。 在参谋人员对某一建议表示同意或反对的标准具有明确的规定时，同意权最有效用。对于那些任何错误都将带来严重后果而时间要求又不紧迫的交易来说，同意权将是一