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县联社统一法人后转换经营机制的现实思考　　XX年中央1号文件明确提出：“要加快农村金融改革，巩固和发展农村信用社改革试点成果，进一步完善治理结构和运行机制”。县联社统一法人是农村信用社选择的最主要的组织形式，就是要按照“明晰产权关系，强化约束机制，增强服务功能，国家适当支持，地方政府负责”的总体要求，完善农村信用社县级联社法人治理结构，深化用工和收入分配机制，实行定编定员，公推公选，竞争上岗，以岗定酬，切实建立起“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的收入分配机制，优化员工队伍结构和最大限度发挥员工的工作潜能，真正实现国家“花钱买机制”的目的。结合实际工作,谈点个人对统一法人联社转换经营机制的几点构想。一、县联社经营机制转换滞缓的主要原因　　(一)农村信用社改革动机认识偏差。国务院制定的农村信用社改革目标是“花钱买机制”，而农村信用社进行改革的目的是为了获得政策支持，即获得人民银行的专项资金支持，而不是明晰产权、完善法人治理结构、改善经营机制。　　(二)劳动用工机制不灵活。目前，从全国大部分基层农村信用社的人事管理来看，基本上都是高悬于上级联社管理组织，尚未建立干部能上能下、员工能进能出的“优胜劣汰”用人机制，在干部任用中“论资排辈”思想仍然存在。一方面是对高级管理人员的任用后往往是一劳永逸，上任后只要不出大的案子，干部干好与干坏一个样，缺乏长期考察考核机制；另一方面用人范围只停留在信用社内部，不能放开手把社会上真正有能力、懂金融、会管理的人员及大专院校毕业生吸收进来参与信用社经营管理。　　(三)薪酬制度不完善，不能有效调动工作人员的工作积极性。目前，大部分农村信用社职工工资是实行的等级制，工资主要由基本工资、职务工资、岗位工资、工龄工资和其它津贴等组成，尚无绩效工资来调动职工的工作积极性。虽然目前大部分信用联社也试图通过计发年终奖金的形式予以激励，但名不正言不顺，且大多数亏损信用社因受“亏社必亏人”政策影响，与奖金无缘，根本无激励可言。　　(四)“三定”管理不合理，未能充分发挥农村信用社整体作用。按照农村信用社“自主经营、自我发展、自我约束、自担风险”的“四自”原则，如果营业网点因规模小、业务发展慢而导致亏损的应撤销。但考虑到自身服务地“三农”的宗旨和农村金融稳定大局的客观需要，以及农村信用社富裕人员分流政策不配套，导致个别地方机构重叠、人员雍肿，致使县联社面临“撤”也难、不“撤”也难的两难境地。二、加快县联社转换经营机制的构想(一)重新整合机构，实行集约化管理。　　农村信用社县级联社统一法人后，基层农村信用社取消法人资格成为县级联社的分支机构；县级联社由农村信用社权力机构县(市、区)职工代表大会选举产生县联社理事会、县联社经营管理班子、县联社监事会，形成决策权、执行权、监督权相分离的法人治理结构；县级联社由原来管理型联社转变为经营管理型联社，依法经营管理实现不同层次经营机构最优化组合、提高企业经济效益、增强企业竞争能力。县联社按照人均存款、人均贷款、不良资产率、人均利润、资产利润率、备付金比例、资本充足率等七项指标，按考核得分实行五个等级管理，其机构设置按照“精简、效能”的原则，应分为以下三个层次：　　第一层次：由农村信用社权力机构县职工代表大会选举产生县联社理事会、县联社经营管理班子、县联社监事会形成由县联社理事长（法人代表）、县联社主任、县联社监事长分别负责的决策权、执行权、监督权相分离的法人治理结构。　　第二层次：由县联社主任、两名副主任组成县联社经营管理班子，下设县级联社机关办公室、人力资源部、财务部、信贷业务管理部、公司业务部、零售业务部、稽核监察部、科技信息部、中间业务部、风险资产管理部、保卫部。撤并与整合基层农村信用社的分支机构（农村信用分社、储蓄所），打破行政区域按经济区域需要设置县联社分支机构，主要形式有基层农村信用社、信用分社和基层储蓄所。　　第三层次：在县联社机关稽核监察部下设稽核大队（在联社机关不设立办公场所，实行片区派驻稽核员制度，落实稽核责任追究制度，对辖区内农村信用社进行“序时、拉网式”稽核。）和监察室；保卫部下设置守押队等职能部门，实行两块牌子，一套人马。　　(二)合理设置工作岗位，努力提高工作效率。　　农村信用社县级联社统一法人后，在全辖人员编制上，既要根据营业网点数，又要根据人均存、贷款和农村信用社立足“三农”，坚持面向县域经济、面向中小企业、面向社区来确定，县联社辖内岗位设置应分为三个层次。　　第一层次：一是统一法人后县级联社理事会应设：理事长岗（正科级、县联社法人代表）、副理事长岗（副科级、可兼任）、理事（可兼任）。县联社理事会下设的专门工作委员会由主任委员、副主任委员，若干个委员组成，组成成员均可兼任。县联社理事长主持县联社理事会的日常工作，依法履行县联社经营管理的决策权；县